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员工联结：始于了解，成于信任

员工联结指管理者和下属之间的一对一互动，是管理者的工作中最关键的部分。如果管理者希望看到一个出色的员工，就要帮助他在自己的职位上整体表现出色，而不仅限于在某项具体任务中有出色表现——这就需要建立员工联结。对于管理者来说，增强自我觉察意识，切换行为模式，学会提出恰当的问题，进而根据员工需求及时调整领导方式，是与员工建立持久联结的重要步骤。

每一位员工都有不同之处，所以，优秀管理者会同自己的下属建立特有的联结。我们把这类管理者称为联结型管理者。联结型管理者会根据员工的实际情况提供不同的反馈和指导。一旦他们明确了员工的需求，就会制定个性化的培养方式：或是提供有针对性的反馈和指导，或是让员工与适合的同事建立联结，或是让员工进一步发挥自身的优势。

和大多数管理者不同，联结型管理者不是花大量时间不停地为每一位员工提供反馈，而是采取三个基本原则来打造牢固的员工联结：

★将识别作为重中之重，即通过建立信任、提出具体问题、聆听下属声音，来理解下属的需求、兴趣和期望；

★围绕人而非具体问题提供指导，即根据个人的成长需求和接受能力来调整指导方式；

★提供积极正面的反馈，但做好提供负面反馈的准备。在给出反馈时侧重员工的强项，但在必要时也提出批评。

管理者曾经也是普通员工，甚至做过同样的工作，所以，他们特别容易根据自己的过往经历对下属进行假设和预判。如果员工在学习某些技能或知识时有困难，管理者往往会以为自己已经知道了原因，认为自己应该分享自己的经验。然而，简单或显而易见的答案往往是错误的，最初的猜测很可能误导管理者，使其掉进自设的陷阱。提出恰当的问题有助于管理者透过现象洞察本质，挖掘问题的根本原因，减少偏见，避免对员工做出先入为主的预测，然后根据实际情况指导员工。

在进行个性化指导之前，管理者必须先和员工建立互信，充分了解员工。

如果员工在个人表现和成长方面存在的问题显而易见，那么管理者就可以开门见山地询问原因，员工通常也会直接回答。但这只是一种理想状态。大多数时候，员工面临更深层的问题，而且因为种种原因不愿意与人言。为了打破这层厚厚的隔膜，管理者需要与员工形成一种基于信任和互惠的一对一关系。管理者要对员工的职业目标有一个基本的了解，然后再和他们建立个人联结。管理者的主要任务是提供支持，因此，在每次和员工的对话中都应该问：“我怎样才能帮上你？”这样的问题让员工更乐意倾诉他们的困难和需求。

克莱顿是一家风投公司的总经理，她的团队加入了一批新员工，其中一名新员工在参与会议时总是逃避发表意见。克莱顿认为，这名员工很有思想，但不太自信，于是她就在诸多公开场合对这名员工提出表扬，同时鼓励他多向其他同事分享点子。然而，情况并没有发生实质性的改变。

克莱顿明白，她需要获取这名员工的信任，这样才能找到问题的根源。在几次谈话后，这名员工终于向她敞开心扉，坦言自己十分害怕当众演讲。为了帮助这名员工克服困难，克莱顿和他一起制订了成长计划：接受专家培训，在一些不太重要的场合进行演讲锻炼，反正讲不好也没关系。他们甚至制定了一个大胆的目标：这名员工将在公司创始人面前进行展示。克莱顿对这名员工完成计划表现出充分的信任，这让这名员工重拾自信。到了年底，他果然大胆地在董事会面前进行了出色的展示。

研究发现，与组织信任度较低的员工相比，组织信任度较高的员工工作效率更高，精力更旺盛，和同事的合作更顺畅，心理压力更小，生活满意度更高，而这些能够带来更好的工作绩效。

为了建立信任，联结型管理者会通过提问来鼓励员工倾诉自己的需求、兴趣和愿望。然而，只提出问题和表示支持还不够，管理者还应该持续跟进，通过行动来表明自己对员工的重视和支持。

在指导中提问可以挖掘员工潜力，找到员工成功路上的绊脚石。但很多管理者在同员工进行工作交流时，更倾向于给出解决方案，而不是提出具体的问题。

埃森哲咨询公司首席总监卡普洛曾接到一项任务，负责从应届毕业生中录用的100多位分析师的职业生涯指导。与此同时，她还需要管理自己的咨询客户。卡普洛了解这些初入顶级公司的年轻咨询师：千禧一代都有很强的进取心，对薪酬水平、升职速度和所能得到的指导有更高的期待。卡普洛要和这些新员工建立联结，确保他们获得所需要的指导，帮助他们早日适应工作环境，使他们能全身心、热情饱满地投入第一份工作中。

在管理年轻分析师团队时，卡普洛通过提问来发现他们的志向和兴趣。她明白，自己无法在每一位分析师身上无休止地花时间，于是她宣布了一项“敞开心扉”政策，鼓励员工主动来找她沟通，同时每月专门选择一天作为访谈日，和员工进行一对一交流。随着时间的推移，她逐渐了解到哪些问题更有可能带来有效信息，哪些问题不太有用。比如，像“最近怎么样”这种笼统的问题不仅无用，而且会引发30分钟严重跑题的个人情绪宣泄。要想获得有效信息，需要将问题设计得更