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咨询式培训落地有章法

作为优秀的培训师，虽然难以为企业发展做出颠覆性的改变，但却可以围绕培训主题，在专项领域系统化、局部化、深入地助企业一臂之力。然而，这需要培训师具备丰富的生产、技术、经营与管理文化底蕴，包括知识、经验与能力积累。在培训课题确定后，培训师还要深入企业进行内调，甚至开展外调，以发掘企业的痛点，找出问题所在与根源，做出实效诊断并制定解决方案，系统地融入培训课纲、课件。在培训内容与形式方面，关键是场景化内容设计，对问题场景予以解构、分析、推演与指导，通过培训现场互动把学员代入到问题场景之中，用沉浸式的方式解决问题——这就是咨询式培训。

传统内训的最大痛点就是“浅薄”，不够“深入”。此处“深入”并非指课程理论深度、专业深度与技术深度，而是指培训师深入企业的程度及培训方案与企业现状的融合程度。咨询式培训师从企业中来，再到企业中去，使培训内容最大化贴近企业的真实需求。

诸如，企业提出“智能制造”的培训主题，只是想请培训师讲一讲智能制造的理念、趋势与国内外应用情况。这种需求下，企业可能会遇到三类培訓师：

一是在与培训经理沟通培训需求时，培训经理提出什么，培训师就记录什么，然后就讲什么，缺乏主动服务意识；

二是学究式培训师，在领到培训课题后，大量查阅智能制造典籍，提供全球化知识视野、尖端技术与领先应用，无视企业现状；

三是咨询式培训师，针对企业目前所存在的问题及未来可能的发展需求，采取基于企业现状的智能制造理念、技术与应用知识体系，并在现实性基础上追求实用价值，融入实务与能力提升部分。

显然，第一种培训师形式化，第二种培训师教条化，第三种培训师实战化。无疑，只有从理论中来到实践中去的咨询式培训才最能消除企业的痛点。

●培训方案缺乏针对性

早在2008年，IBM面向全球CEO的调查数据显示，80%的CEO都认为能力问题是制约企业发展的瓶颈。同时，有65%的CEO认为企业当前的培训是无效的，或认为培训的针对性不强。这很危险！培训方案针对性不强是最大的培训风险（TR），培训无效会使培训费直接打了水漂。

咨询式培训强调一企一策、一企一案、一企一法，是一种精准对接企业需求的定制化方案。培训目的就是要寻求员工在理念、行为与能力上发生转变。IBM的员工培训体系犹如一台巨大的染色机，无论员工进入IBM时是什么颜色，经过培训后都变成了“蓝色”。IBM采取定制化培训，为独立个体打造专属VIP课程。根据企业价值链和专业分工，IBM将全球40万员工划分为22个族群、49个序列，根据不同的族群、序列开发详尽的能力模型，作为课程体系开发的基础依据，从而根据能力预测和能力评估结果，进行有针对性的培训规划。

●培训师与企业合作模式不佳

很多培训师做内训，来了就讲，讲完就走，讲好讲坏一个价，这是企业隐隐且无奈的痛。不请培训师，内部缺乏专项培训人才。由内部管理人员讲，讲来讲去没有新意，不解决问题，员工也会觉得腻烦。这就需要思考一下，培训师与企业究竟应该是什么关系？不外乎下述四种关系：无契约合作，合作多久算多久；企业招之即来，挥之即去；“一锤子买卖”，合作即告别；伙伴关系，长期持续化、深度化合作。

为解决问题，企业可以建立专家库或培训师库，与培训师合作建立可持续的伙伴合作关系。有些企业喜欢抓热门、找热点、请名人，成功学火了，就请成功学导师；某导师火了，便请某导师讲其擅长的课程。他们与企业是什么关系呀？请人家讲课需要预约，且课酬不菲，人家课程是固化的，课件与企业有什么关系？企业培训的投入产出比与人家有什么关系？这就需要企业进行思考，如何“捆绑”培训师：

第一，关系捆绑。只要认可培训师某一专业领域能力，如生产管理、质量管理、销售管理、客户服务等，就长期绑定合作。培训师每做一次培训，就多了解企业一分，这对培训质量大有裨益。

第二，绩效捆绑。合作模式应考虑创新，不是2个小时多少钱或半天多少钱，而是由“基础培训费+课程评价加薪/减薪+训后咨询费”构成。

第三，工作捆绑。当企业相关领域有会议或活动，可邀请培训师参与，作为长期合作的附件。

●培训主题肤浅、浮躁且盲目

很多企业习惯于频繁更换培训师，今天邀请领导力名家，明天邀请执行力大师，后天去找激励大家，一次一个风格，一次一个做派，员工不得不去适应每一位培训师的风格。然而，真正需要的是培训师适应企业、适应企业文化、适应员工的真实需求。

诸如，企业提出“执行力”课题，很多培训师一听会欣喜异常，关于执行力的培训图书很多，随便找一本书做个提纲、课件，按约定的时间一讲就完事了。

●理念性培训多于能力型训练

美国经济学家、诺贝尔经济学奖得主舒尔茨发现，单纯从自然资源、实物资本和劳动力的角度，不能解释生产力提高的全部原因，作为资本和财富的转换，人、知识和能力是社会进步的决定性原因。但是它的取得不是无代价的，需要通过投资才能形成，组织培训就