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一.招聘目标与前提
(一）招聘目标。
?第二讲、招聘和人员配置制度
第一部分招聘的需求分析
人员招聘的目标是为了即使满足公司发展的需要,填补岗位的空缺。最直接的目标是取得公司所需要的人,并降低招聘成本，规范招聘行为,保证人员质量等。
（二）招聘前提。
1． 人力资源规划:重要是进行人员需求分析与预测，决定预计招聘的职位与部门数量、时限、类型等因素。
2. 工作描述与工作阐明书：为录用提供了重要参考依据。
二.招聘原则的拟定
·效率优先原则
·双向选择原则
·公平公正原则
·保证质量原则
三.人员配备的基本原理
要素有用原理
任何要素（人员）都是有用的，没有无用之人,只有没用好之人。
实际应用:发现人员可用之处,为人员可用发明条件。
能位相应原理
人与人之间不仅存在能力特点的不一样,而且在能力水平上也不一样。具备不一样能力特点和水平的人，应安排在相应岗位上。
互补增值原理
经过个体之间取长补短而形成整体优势，实现组织目标最优化的目标,使组织人力
资源增值
动态适应原理
人与事的不适应是绝对的,适应是相对的,从不适应到适应是动态的。
弹性冗余原理
在人与事的配备过程中,既要达成工作的满负荷，又要符合人力资源的身心规定，
对人对事的安排要留有余地。
四.招聘需求分析
(一)招聘需求产生的可能情况。
?? 组织人力资源自然裁员。即因员工的调动,离职，退休，休假等产生的岗位空缺。
???组织业务量变化。因组织成长发展导致的岗位空缺。
???既有的人力资源配备不合理。即人与岗位的不匹配导致的岗位空缺。
(二)招聘需求分析维度。
1．招聘环境分析。
? 外部环境。
（1）经济条件。
市场环境变化导致对产品和服务需求的变化，从而导致对相应人员需求的变化。
(2)劳动力市场。
劳动力市场的劳动力数量和素质构成，影响到组织能否招聘到适合的人员。
(３）法律法规。组织招聘应遵照我国《劳动法》关于规定及相关法律，法规,条例，防止产生法律纠纷,导致无须要的损失。
??内部环境。
(1）战略规划。发展创新时期/稳健成长平台期招聘策略不一样,不一样职位人员的招聘策略也不一样。
(2)组织生命周期。
? 扩张期：着重于人力资源招募。
??平台期:着重于人力资源局部调整。
??衰退期:着重于人力资源的精简及人员结构调整。
（3）财务预算。财务影响到工资总量及不一样职位职种员工的工资水平,从而影响到计划招聘的人员数量及可支付的工资水平。
（４)组织文化及管理格调。组织的价值观,管理格调规定员工的认可及价值观的趋同，影响着组织计划招聘的员工应具备哪些性格特征。
2.组织人力资源配备情况分析。
??含义:组织人力资源配备，是指人与事的配备关系,经过人的能力与事的匹配，人与人的协调合作，充分开发运用员工，使组织目标得以实现。它是判断组织人力资源情况是否良好的标志之一，也是招聘工作的关键。
? 分析维度：五个维度。
(１）人与事总量配备分析。
??它是指人与事的数量关系是否匹配。即多少事要多少人去做。这种数量关系不是绝对的,而是随着社
会的发展而变化。组织中的任务处在变化中，人的能力处在变化中,所以,这种数量匹配是动态的。
??实际中三种情况:
·人力资源过剩—运用多个渠道妥善安顿。转业训练，缩短工作时间，遣散暂时用工，外包劳务，提前退休,下岗,解聘，不再须签协议等。
·人力资源局限性—单位内部调剂，外部补充。培训,借调，招聘，任务外包等。
·人力资源过剩与局限性并存—调整既有人力资源结构。
（2）人与事结构配备分析.
??它是指不一样性质特点的事应由具备相应专长的人去完成,把各类人员分派在最能发挥专长的岗位上,做
到人尽其才,才尽其用。
? 工具：单位岗位与人员配备表
使用类别
W1
W2
M
待分派
资源类
别
人数
7８
５82
35
５
W１
50
50
5
—
—
Ｗ2
6０0
28
572
—
5
M
35
—
—
35
—
注:W１－纯熟工Ｗ２-技工Ｍ-管理者
（３）人与事质量配备分析。
? 它是指人与事之间的质量关系，即事的难易限度与人的能力水平的关系。
实际中的两种情况:
·人员素质低于岗位规定—职业培训，降职。
·人员素质高于岗位规定—晋升到更高的岗位。
??如何对待人才高消费？
负面效应：
1/高才低用的浪费
2/高成本
(４）人与工作负荷是否合理情况分析。体现在事的数量是否与人的承受能力相适应,是人力资源可以保持身心健康。使工作量既成为一种压力，又成为一个动力。
(5）人员使用效果分析。
? 它是指管理者将人员的绩效好坏与自身能力的强弱做比较，分析问题,提高员工的能力，并与员工共同制订改善绩效的方法。
? 工具:人员使用效果分析
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