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第四篇组织与变革第八章组织设计第一节组织与组织设计第二节组织的部门化第三节组织的层级化第九章组织协调与组织文化第十章组织变革与管理创新

第八章组织本章的主要内容◆组织与组织设计概述◆组织设计的基本原则◆组织结构模型

第一节组织与组织设计概述8.1.1组织的含义实体组织组织为了实现某一共同目标，经由分工与合作及不同层次的权利和责任制度而构成的人的集合.◆组织必须具有共同的目标.◆没有分工与协作也不能成为分工.◆组织要有不同层次的权利与责任.

8.1.2组织职能组织职能是为了有效的实现共同的目标和任务，合理的确定组织成员、任务及各项活动之间的关系，并对组织资源进行合理的配置的过程.◆组织结构的设计◆适度分权和正确授权◆组织内各职务人员的选择与配备◆组织文化的培育和建设◆组织运作和组织变革◆组织与外部环境的关系

8.1.3组织结构◆定义组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所做的制度性安排。◆复杂性：组织分化的程度◆规范性：组织依靠制定规章制度以及程序化、标准化的工作，规范性地引导员工行为的程度。◆集权性：组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度。

环境的影响机械式组织在稳定的环境中运作最为有效；有机式组织与动态的、不确定的环境最匹配。一个组织中的不同部门有着不同的环境，因此也必须用不同的组织结构与之相匹配。如研发部门用有机结构较适当；生产性部门选择层级结构更为合适。

战略的影响：结构应当服从于战略战略发展有四个不同的阶段：数量扩大阶段——简单结构地区开拓阶段——职能结构纵向联合发展阶段——职能结构产品多样化阶段——产品型组织结构按梅尔斯的四类战略类型：防御者型——机械式结构探险者型、分析者型——有机式结构

技术的影响伍德沃德等人的结论：单件生产和连续生产企业采用有机式结构最为有效，而大量生产企业若与机械式结构相匹配，则最为有效。佩罗的结论：组织内部门技术越是常规化，组织规范化、集权化程度就越高，采用机械式组织结构的效率也就越高；组织内部门技术越是非常规化，组织规范化、集权化程度就越低，采用有机式组织结构的效率也就越高。

组织规模的影响规范化程度：由小到大，规范化程度提高集权化程度：由小到大，集权化程度经历由小到大，再变小的过程复杂化程度：由小到大，复杂化程度提高总之：由小到大，从有机到机械，之后机械程度有所降低。人员结构的比率。管理人员与一般员工之间的比例应当是均衡配置的。但是，由于“帕金森定律”，管理者会逐渐增多，这是要十分警惕的。

组织生命周期的影响创业阶段：有机式的结构。随着组织的成长，需要及时调整产品结构，产生调整组织结构和调换高层管理者的压力。成长阶段：主要问题是制度化和放权成熟阶段：会出现官僚特征。放权，调动积极性，提高有机性精细阶段：成熟的组织有可能步入衰退期。培育新的文化，重构组织形象。

8.1.5组织的层次化、

部门化和职权关系组织的层次化与管理幅度◆管理幅度与管理层次的互动性◆管理幅度的影响因素□管理幅度是指组织中上级主管能够直接有效的智慧和领导下属的数量，也称管理幅度或组织幅度（1）管理工作的内容和性质（2）管理人员的工作能力亲矿（3）下属人员的空间分布状况（4）组织变革的速度（5）信息沟通的情况

组织的部门化□基本原则：因事设职与因人设职相结合分工与协作相结合精简高效的部门设计原则□基本形式职能部门化；产品或服务部门化；地域部门化；顾客部门化；流程部门化

职能部门化优点:确保高层主管的权威；符合专业化分工的要求；便于培训、控制。缺点：人、财、物资源过于集中，不利于新业务或地区的开拓；“隧道效应”，影响整体利益，协调困难；不利于培养高层管理人员

职能部门化工厂经理工程部经理财务部经理制造部经理人事部经理采购部经理

产品或服务部门化优点：有利于采用专业化设备和发挥组织成员的业务专长；有利于从事于同一产品的各种职能工作人员或部门间的协调；便于考核利润；可培养“多面手”的管理人员。缺点：对管理人员要求高；存在本位主义倾向；可能会增加管理费用；增加总部的监控成本。

产品部门化工厂经理燃料副总裁润滑剂副总裁化学制品副总裁采购研发制造营销采购研发制