某著名企业华南某知名企业管理诊断与组织结构设计报告f1（150页PPT）.pptVIP

某著名企业华南（集团）东莞公司管理诊断与组织结构设计报告;某著名企业东莞项目的整体时间安排;报告导读;某著名企业东莞组织分析;A1.问题的提出与分析方法;某著名企业东莞的高速发展引发了管理变革的要求;组织必须适应竞争环境和自身成长的变化才能生存和发展;分析方法1：从管理问题的现象——问题的原因——根本原因;分析方法2：以某著名企业东莞的战略定位和管理问题的根本原因作为管理问题分析的基础;A2.战略要求与组织;;;经营部在整合资源上潜力很大，但自身如何定位尤为重要;项目前期策划和规划设计管理是决定项目成本的关键环节;加强前期规划管理要重质不重量;A3.某著名企业东莞管理问题的根本原因;A3.1.组织问题;组织分析需要关注各种因素;;某著名企业东莞发展到现阶段，现有的某些职能部门设置显得职能专业化不足，最突出的是人力资源职能较弱;公司存在多头领导和越级指挥现象，造成指挥系统低效;在工程开发部也存在多头领导和越级汇报的现象;由于权利、责任不明确，中层的作用没有充分发挥;几乎每位副总级人物管理一个部门，不利于横向沟通与部门间配合;;某著名企业东莞没有建立起纵向充分沟通的氛围;A3.2.人力资源问题;人力资源部目前只从事一些简单的招聘、工资管理工作，绩效管理、人力资源规划、培训、员工发展等管理职能基本没有发挥;人力资源各项管理职能的不足，导致其难以形成一个良性循环，无法为公司发展提供有力的支持;公司没有从战略的高度看待人力资源问题，人力资源管理还停留在简单的人事管理上;;工作分析：忽视了针对各岗位的工作分析，无法为有效的人力资源管理创造基础条件;人力资源规划：公司不能根据外部环境和发展战略的变化制定相应的人力资源规划，人员需求和供给凭感觉，缺乏整体感;;招聘：无法通过招聘满足企业的用人需求;员工发展：企业没有对员工进行职业生涯指导，员工个人目标与组织目标无法统一;培训：严重不足，无法发挥培训在人力资源管理中的重要作用，提高企业竞争力;导致的问题

工资结构单一，只有固定工资与绩效工资两块，岗位的内在价值、技能、年功、学历等各项因素???有体现

薪酬制度不透明、信息不对称造成员工不满意倾向增加

缺乏明确合理的工资晋升制度，工资制度执行不严格，主观性随意性大，不能严格按岗定薪，如低级职位定薪过高

56%的员工认为薪酬水平不透明，薪酬结构不合理，没有向对企业贡献大的岗位和员工倾斜

与同事相比，48%的员工对自己的收入不满意;;考核：考核指标设计不合理，考核缺失或流于形式，无法传递企业目标;A3.3.管理问题原因总结;通过资料收集和分析发现某著名企业东莞管理问题的主要原因有四点;B.组织设计，部门职责、岗位设置和主要考核指标;计划监督职能的加强和完善是解决某著名企业东莞管理问题的核心，建议单设“综合计划部”;新设立的综合计划部岗位人员编制;;综合计划部;设立人力资源部，加强和统一人力资源的考核和管理;人力资源部;人力资源部;经营部的定位不明确导致运行不畅;经营部现有岗位中策划和销售管理人员可实行项目制，办证和综合统计职能在部门内共享;定位为审定与协调人的经营部人员岗位编制;;经营部;工程部现有的组织结构是为单项目而设置，已经不能适应某著名企业东莞的高速发展要求;建议工程部实行多项目管理模式，维修放物业;;部门职责：

与政府主管部门建立良好的关系，负责组织项目开工前的各种手续及证件的办理，为施工做准备工作

负责对工程的预算工作，组织总包、分包、监理单位的招投标

参与综合计划部组织的项目可行性研究与分析

对工程进行监督、检查、指导协调，确保施工单位完成质量、进度、和成本控制的项目管理目标

施工安全、文明管理，监督施工现场按国家规范、行业规定进行施工

负责协调安排工程的各项作业活动，协调各施工单位在技术、进度上的协作关系，协调有关部门解决施工现场的技术变更或技术疑难问题

协调与施工单位、监理单位等外部单位的工作关系

工程资料的管理、档案及工程图纸管理，组织竣工交验，收集汇总整理工程竣工图纸、文件等资料

甲方材料设备的采购管理，保证产品质量并对成本进行控制;总工室如何定位将决定部门职能是否可充分发挥和人员组成;建议总工室岗位结构图;;部门职责：

负责公司的规划管理工作与技术管理工作

参与综合计划部组织的项目可行性研究和规划设计中的技术问题

组织编制设计招标书及设计任务书，参与评审设计投标方案，参与设计单位的评选与淘汰

审查设计院各设计阶段的合理性、经济性，跟踪、控制设计进度及设计质量，针对设计中的不合理提出专业审查意见，并督促跟踪设计修改

配合设计院，提供设计需要的资料、确定专业设计中所需设计要求，协调与设计单位、规划单位等外部单位的工作关系

参与制定和审核项目建设总体策划

对工程建设进行全面技术把关，审查施