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日本罗森便利店在中经营策略对我国便利店发展的启示分析概述

目录

TOC\o1-3\h\u28806日本罗森便利店在中经营策略对我国便利店发展的启示分析概述 1

6469（一）罗森便利店经营中的不足 1

3183（二）提升产品和服务，实现差异化竞争 2

28141（三）打破“千店一面”，实现零售店变革 3

20209（四）创新营销方式，塑造品牌形象 3

（一）罗森便利店经营中的不足

1.门店扩张速度与“后轮”速度不匹配

2020年，罗森中国新开门店将近800家，截至2020年底，罗森中国门店总数达到3256家。但在疫情的冲击之下，2020年我国便利店行业景气指数也降为近三年最低。罗森近几年来虽然门店扩张的速度很快，也就是所谓的网点拓展能力“前轮”跑得很快，然而“后轮”能否跟上“前轮”的速度，却是极为关键也是容易被忽视的一环。“后轮”包含了商品的策划能力,门店的指导运营能力﹑全链路精细化管理能力、后台系统运营体系等等。罗森曾在2010年前日方大幅撤出后，商品管理一落千丈，导致“后轮”跟不上，出现一系列问题，直到2010年日方再度变更股权主导经营后，总结教训，罗森才逐渐稳步了自己的节奏。

因此，对我国的便利店而言，想要稳健扩展的步伐，需要更加重视“前后轮一致”，同时每一家店都要倾注于质量，保障自身产品和服务质量达标。精准分析消费人群和消费水平的需求，合理评估企业风险应对能力，进而优化整体经营的效益，未来在不断追赶学习下，一定能够站到与外资便利店比肩的位置。

2.下沉市场机遇和挑战并存

一方面，从等级城市门店数排名来看，罗森门店在新一线、一线城市占比靠前，因此无论是自营或是合资，罗森的市场定位都是偏高端的，因此加盟的费用也偏高。和一二线城市相比，三四线城市生活相对安逸，即24小时服务对于三四线人群来说吸引力不够强，而且便利店融入轻餐饮服务在三四线城市仅起到“早餐店”的作用，也就是说罗森区别于本土便利店的优势在三四线城市并不凸显。

另一方面，便利店本质还是一种“重资产”的运作模式[11]，投入大回报期长，成本压力相对较大，如果在三四线城市盲目扩张也会带来更大的成本压力。虽然三四线城市门店的租金以及人力成本相较一二线城市的低，但门店开得越多成本就越高，而且随着时间的推移消费者对罗森的新鲜感会下降，也可能会影响业绩。

因此，我国的便利店可以抓住这个下沉市场的空白和机遇，利用优势的加盟价格和更低的成本、更贴近三四线城市消费者的心理，抢占先机扩展这部分尚未被外资便利店完全吸引的下沉市场。

3.食品安全问题仍存在疏忽

在零售市场，因品牌方监管缺位导致加盟商服务质量遭质疑的事件比比皆是，罗森也没能逃脱。2021年初，北京高碑店罗森便利店被网友举报称店员将掉地上的食物冲洗后二次售卖，并在顾客提出质疑之后，毫无悔意地辩解地板是干净的并且食物已冲洗，继续放到锅里卖。一则消息惊起千层浪，网络上针对罗森食物安全的质疑声甚嚣尘上。

其实，出现产品质量或食品安全问题的知名连锁零售品牌不在少数，7-11、全家等便利店品牌也曾被质疑存在管理缺陷。如若食品安全性这样基础的问题不能得到保证，不仅是对罗森，对所有快速扩张的便利店而言都是一个很大的隐患，小小一个“拦路石”就能让其摔大跟头。所以经营中必须从最基本最细节的服务的抓起，可以对每家店进行定期的督查，这个行动不仅仅是对店铺整体环境的督查，更要细致到每位员工对店铺规章制度的督查。

（二）提升产品和服务，实现差异化竞争

之所以我国便利店在发展多年后依然和外资便利店存在着很大的差距,很大一部分原因是我们内资便利店缺少具有特色的自有商品，经营上互相模仿失去差异化，服务项目种类单一，对于不同的消费群体没有具体的针对性服务，缺乏“区域个性化”。不够重视自有产品和服务，也就难以吸引顾客，难以培养其对品牌便利店的依赖性，品牌竞争优势也就一直难有起色。

由于经营面积的限制，对便利店来说往往几个货架上能够提供的产品数量种类都有限，因此经营者必须在调研考察周边消费者的需求和偏好，充分了解消费者需求的基础上，以日本便利店在自有商品开发方面的经验作借鉴,结合我国各地域的消费习惯，重点开发优质自有品牌商品，定期更新，淘汰那些受欢迎程度较低的产品、增设主题店、扩大营销范围逐渐形成品牌独特的竞争优势,掌握差异化得以实现的核心要素的同时也有利于提升顾客粘性和建立良好的品牌形象，然而实现成功的差异化经营这一步骤，也仍需要在耐心和学习中慢慢探索、慢慢培育。

（三）打破“千店一面”，实现零售店变革

新零售环境下,对于零售店变革，“千店千面，百花齐放”是一个十分重要的方向。我国的便利店可以顺应潮流，在保证品牌辨识度的基础上,根据不同地区有代表性的文化进行改造，营造出风格迥异的店铺