诊断报告终稿0611-一期.pptVIP

当前奖励水平对管理、服务人员的考核简化处理，实行与平均奖挂钩，对职能部门缺少系统科学的考核标准总裁、党委书记按业务部门正职领导人均奖励水平的130%核定副总裁按业务部门正职领导人均奖励水平的115%核定总裁助理、副总师、管理部门正职按业务部门正职领导人均奖励水平的85%核定管理部门副职按业务部门正职领导人均奖励水平的65%核定管理部门其他职工按业务部门人均奖励水平的70%核定考核为优上浮20%考核为差下浮20%对管理、服务人员的考核被简化处理考核的系统性和科学性得不到保证应该在工作分析和岗位评估的基础上建立完善的绩效评价体系考核合格岗位评估是中电人力资源改革的重中之重，尤其是对职能部门，岗位评估是薪酬激励的基础岗位评估的基础是以“事”为中心岗位的分类区分关键和非关键岗位，形成合理的岗位排序基于各岗位的工作性质、责任轻重、难易程度、劳动环境确定各岗位系数，作为考核和薪酬的基础岗位评估的客观与否、准确与否决定了后续考核体系和薪酬体系设计的质量，是人力资源管理工作的重要环节岗位评估通常采用如下方法由评估人员凭借自己的判断，根据岗位的相对价值按高低次序进行排序排序法将企业的全部岗位分为几个大的系统，每个大系统根据各自的内容分成若干个子系统，在子系统内进行岗位划分，并评价出不同系统岗位之间的相对价值关系分类法先选定岗位的主要影响因素，然后将工资额合理分解，使各影响因素与之匹配，最后按工资数额的多少决定岗位的高低因素比较法确定岗位评估的因素类别，对各因素进行不同等级的划分，将全部评估因素作为一个总体，计算各类因素在总体中的比重，对各因素赋值，结合职务说明书进行打分评分法总体上讲，中电目前缺乏深入的岗位评估，不能很好地为薪酬考核提供依据数据来源：调查问卷和人力资源部设计院的员工设计院的管理人员事业部的员工事业部的管理人员职能部门的员工职能部门中的管理人员公司高层管理人员各级员工对岗位评估和岗位排序的重要性在很大程度上取得了共识，过七成的职能部门管理人员意识到公司目前缺乏系统的岗位评估排序，需要注意的是，不能因为这种认识上的一致性而低估岗位评估工作具体实施过程中的阻力，当前公司应加强宣传，进一步统一认识，同时使岗位评估标准更加科学合理，符合实际工作的要求各级人员认同公司“缺乏系统的岗位评估排序”的比例公司现有的岗位系数体系是从以前的岗位技能工资演变而来，没有经过充分的论证，基本上是各部门领导凭自己的印象判断，缺乏深入的岗位评估职业生涯设计是现代人力资源管理的又一重要内容有利于员工了解自身的长处和不足，扬长避短，充分发挥自己的优势帮助员工从更高的角度看待工作中的各种问题便于员工发掘出促使自身努力工作最本质的动力了解组织员工的需要、能力和目标，以帮助他们实现目标切实针对员工深层次的职业需要，有效利用人力资源措施以发挥激励作用提供了平等的就业和发展机会，有利于人力资源管理水平的稳定和提高对员工个人而言对组织而言职业生涯设计是确定员工职业生涯目标并采取行动实现这一目标的过程，选择适当的工作目标并实现这些目标是最终实现职业目标的关键，工作目标一般比较具体，是随时间而变化的短期目标，职业目标相对来讲比较抽象，而且不一定完全同目前的工作相关目前，中电没有能够根据公司的长远发展进行系统的人才需求预测分析，没有建立起完善的人才库和外部人才库人才需求预测人才库外部人才库人员需求预测、人才库、外部人才库的缺乏导致中电公司无法在现有体制框架下尽可能满足公司对人才的需求也缺乏科学的员工职业生涯设计，但通过调查发现员工普遍希望把个人的发展和中电的发展结合起来问：您是否希望接受难度更高、责任更重、压力更大的工作？问：您认为您的个人前途与中电前途绝大部分员工认为个人前途和中电的前途是相关的，也希望接受难度更高、责任更重、压力更大的工作，但中电没有能够很好地把员工的愿望转化为他们工作的动力，缺乏科学的职业生涯设计,不利于将员工的发展和企业的发展结合起来，不利于进一步开发员工的潜力。同时，中电公司员工招聘缺乏严格程序和标准，渠道单一招聘状况招聘存在关系因素招聘缺乏严格的程序、随意性较强外部招聘以应届本科生为主停留在面谈和一些简单的考试阶段而对中层干部的选拔和任免缺乏科学的程序，应提高干部任免的客观性现行选拔程序参照以下条件，由总裁提名，党政联席会议研究确定：德，指政治、思想和道德品质的表现能，指组织管理能力，专业知识水平绩，指工作业绩勤，指工作态度、事业心和责任心等合理的做法细化考核指标中层干部实行聘任制择优上岗、能上能下、优胜劣汰易岗易薪凡已解聘的干部不再保留原职级待遇评价多是