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产品战略及竞争力规划

CONTENTS

目录

1

2

3

战略篇

Charter篇

需求篇

4

产品管理部的组织能力篇

1.产品战略选择（取舍）

1.战略的特点

有限资源下的取舍

聚集所有战斗力；瞄准城墙，目标，撕开一个口子

从传输、固网、无线、逐渐的往外延伸、渗透的发展

2.战略回答的问题

我是谁？对当前产品的自身的能力有清晰的评估、判断

我要去哪儿？追求竞争力的领先，市场份额领先

怎么去？聚焦战略客户，每一个环节都追求业界最佳

3.战略的制订、输出

SP:年中未来3—5年的中长期战略，定方向、节奏，目标

BP：年度的业务规划，投入节奏、重点，预算，财务目标和利润

Charter：

不立项，研发就不允资源进行开发工作；

在BP指导下进一步深入的分析市场、竞争，确保战略可以执行

同时也是支持产品线最终决策的产品投入的商业计划书，可以指导产品的开发、生产、上市、服务等产品生命周期所有的工作

产品战略及产品规划的核心团队

MKT的产品管理部：2003启动，到2006随着BLM/CDP/OR等流程的引进优化，

SP/BP/Charter的质量全面提升，

解决怎么做正确的事，作为一个跟随者已经满足不了某著名企业的发展，开始走向领导者的路上

从战略制订到落地执行的“业务流”全部高效打通

概念

计划

开发

验证

发布

生命周期

投资组合管理

项目管理

产品实现流程

产品开发流程（含解决方案、平台开发、服务）

Charter

流程

需求

管理

（OR）

产品包需求

1999年引入某著名企业的IPD开发流程

实现了正确地做事

战略管理

战略规划年度商业计划执行与监控业绩评估

（SP）（BP）

商业战略

历史数据

技术

需求

2006年引入某著名企业的BLM战略方法

做正确的事

实现做正确地事

产品战略及产品规划的核心团队

SP/BP

Charter

List

路标：

产品线SP/BP得到公司批准后，产品管理部将在此基础上开发用于战略、高层客户交流的路标，同时也会根据路标交流的反馈不断优化，完善产品线的战略

Charter:

产品管理部在BP通过后，组建跨部门专家团队就BP的战略更加深入的分析，使得战略的具备完全的可执行性，IPMT最终也据此进行决策

PDT是承接Charter的执行

组建跨部门重量级成员，分别指挥不同的团队研发、生产、上市等统一指挥下协同作战，最后统一交付产品+服务

charter

Charter

list

路标

IPMT

PDT

CDT

产品研发、生产制造、上市、服务全生命周期

charter

charter

客户

客户

客户

+

+

IPMT成员

研发

市场

市场

研发

制造

财务

LCDT

市场

研发

服务

财务

制造

销售

LPDT

某著名企业战略制定有战略规划年会的制度安排，这是某著名企业轮值董事长直接管理。这个机制通过一系列的安排，将产品线的战略跟销售线的战略汇总到一起。

产品的战略瞄准提升竞争力，是战略最核心的内容，目标是为公司直接创造价值。产品线开发的投入，通过销售线卖产品换回来。

所以产品线规划如何提升产品竞争力，并实现商业成功的定位，是某著名企业公司战略执行的基础。下面支撑的产品组合策略、销售的战略、研发的战略等各功能领域战略，都是围绕产品线的战略来展开，对产品线战略形成支撑。

产品战略及产品规划的核心团队

产品战略制定的输出——SP

JanFebMarAprilMayJuneJulyAugSepOctNovDec

确定战略

指引

战略规划（BLM模型）

战略协同

战略规划批准

战确定战略衡量指标

制定与签署战略归档件

制定与批准KPI指标方案

战略规划（SP）