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高瞻远瞩运筹帷幄模块二——人力资源规划

预,则立!不预,则废!

本章聚焦为什么要在组织中开展人力资源规划?什么是人力资源规划及相关理论概念?如何开展人力资源规划?

为什么要开展人力资源规划

为什么要在组织中开展人力资源规划---人力资源规划对组织的贡献实现组织人力资源对组织战略的支持;职员配备实现双向选择;用工趋于灵活；有益于组织变革;明确组织用工要求;提高组织的管理能力;为员工提供成长机会;规避组织外部环境带来的用工风险;为未来的人力资源管理实践起某种建筑砌块的作用

人力资源规划中的理论知识

人力资源规划中的理论知识---人力资源规划的定义根据组织战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给和需求状况，制定必要的人力资源获取、使用、保持和开发策略、政策和措施，确保组织对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和个人得到长远的利益和发展。01人力资源规划属于战略层面的问题，是一个组织比较全面的、长远的关于人力资源开发与管理总体部署02

人力资源规划中的相关概念---人力资源规划的内容人力资源总体规划人力资源业务规划有关规划期内人力资源开发与管理总目标有关规划期内人力资源开发与管理总政策有关规划期内人力资源开发管理实施步骤有关规划期内人力资源开发与管理总预算招聘计划使用计划提升计划教育培训计划薪资计划退休计划劳工关系等业务规划是总体规划的展开与具体化，是保证总体规划目标实现的保证。

人力资源规划中的相关概念---人力资源规划的内容(续)计划类别目标政策步骤预算总规划总目标：（绩效、收缩、保持稳定）基本政策：（扩大、收缩、保持稳定）总步骤（按年安排，如完善人力信息系统）总预算：××××万元人员补充计划类型、数量、层次，对人力素质结构及绩效的改善等人员素质标准、人员来源范围、起点待遇拟定补充标准，广告吸引、考试、面试、笔试、录用、教育上岗招聘挑选费用人员分配计划部门编制，人力结构优化及绩效改善、人力资源能位匹配，职务轮换幅度。任职条件，职位轮换范围及时间略按使用规模、差别及人员状况决定的工资、福利预算人员接替和提升计划后备人员数量保持，提高人才结构及绩效目标全面竞争，择优晋升，选拔标准，提升比例，未提升人员的安置略职务变动引起的工资变动教育培训计划素质及绩效改善、培训数量类型，提供新人力，转变态度及作风培训时间的保证、培训效果的保证（如待遇、考核、使用）略教育培训总投入产出，脱产培训损失工资激励计划人才流失减少，士气水平，绩效改进工资政策，激励政策，激励重点略增加工资奖金额预算劳动关系计划降低非期望离职率、干群关系改进、减少投诉和不满参与管理，加强沟通略法律诉讼费退休解聘计划编制、劳务成本降低及生产率提高退休政策及解聘程序略安置费、人

如何实施人力资源规划

调查预测规划利用外在环境经济、法律、人口、文教，市场竞争，政策，择业期望经营战略目标任务、产品组合、经营区域、生产技术、竞争重点组织情况组织体制与结构、管理机制、组织风格与气氛、企业文化内在人力素质年龄结构、人力流动和成本、人力政策、人员价值观人力需求预测（各类、各层）人力供给预测（内供、外供）各项业务规划人力资源管理政策组织人力资源利用和评价总规划反馈人力资源规划程序

如何实施人力资源规划---人力资源需求分析01定量方法趋势分析比率分析工作负荷分析回归分析03定性方法经验预测法群体脑力激荡（德尔菲）02

如何实施人力资源规划---人力资源需求分析(续)定性分析法------经验预测法1经验预测法是指利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司职工需求加以预测。

经验预测法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。2

具体做法(1)明确咨询内容寄给专家，专家在背对背，互不通气的情况下回答问题.(2）收集专家意见集中归纳并反馈给专家，专家重新修改预测。(3）经3-4次反馈，集中专家意见，得出结果。注意点：向专家提供充分的信息；对专家的答案不要求精确；所提问题尽可能简化。如何实施人力资源规划---人力资源需求分析(续)定性分析法------德尔菲法

如何实施人力资源规划---人力资源需求分析(续)定量分析法------工作负荷法通过历史数据，计算出对某一特定的工作每单位时间的每人的工作负荷。再根据未来的生产量目标计算出所完成的总工作量。根据前一标准折算出所需人力资源总数。

工作负荷法举例380003400029000工作312000010000095000工作2100001200012000工作1第三年第二年第一年时间工作工作编号标准任务时间（时间/件）工作10.5工作22.0工作31.5步骤一、根据现有资料确定每类工作所需的标准任务时间步