教育机构运营管理概述.pptxVIP

校区运营管理岗位概述

校区总监----校长总监的风格决定了校区的风格；校区总监----高层管理者的一线员工；一线员工的领头羊；总监的定义

校区总监岗位职责校区经营的全面业务管理和质量监控；以每月分公司下达任务指标为导向，进行校区内部各部门人员任务分解及推动目标的达成；参与高层战略目标设计，提出合理化建议。设计内部运营流程，督促下属完全执行。校区人事编制的调控和协调；培养各部门主管并储备干部梯队；做好团队建设，全面推动企业文化，提高团队凝聚力，提高工作效率。校区经营的各项预算、收入及支出调控；校区费用审批和控制；校区各部门的工作协调和沟通、部门的工作衔接和中层管理人员的协调沟通；市场部地面推广、渠道拓展的监督跟进；市场部每周、每月市场宣传方向和宣传策略的调配；市场人员工作安排和进展及指导意见；会议营销的人员组织及学校营销的安排及组织；市场部人员的工作考核；

校区总监岗位职责校区全体会议及部门周例会的组织和跟进；学管部课时消耗的具体执行措施的监督；学管部在教学质量的监督和客户维护上的中间作用的落实监督；学生活动的组织策划及一对多教学消耗课时的策划；教务学管二部门的工作支持；学生月考成绩与教师教学质量的监控；教师管理及教学质量的改进意见；退费学生的家长挽单工作及挽单团队的组织；疑难学生及家长的问题处理；校区各种对外部门的人员接待及安排；校区各部门的人事、人员关系协调及员工心理疏导；咨询部业绩跟进；销售策略和销售会议的组织跟进；咨询部人员的考核及培训；

硬指标：现金流、续费、课时完成率（课时系数*上课学员数）、停课学员激活率（20%）、利润率、退费、退生率（5%以内）与金额；软指标：客户满意度、团队建设和员工关系、校区文化建设、中层管理人员建设；总监考核指标

校区组织架构校区总监学管主任咨询前台教育咨询师教务排课课时录入课时审核教学督导出纳学习管理师市场主任专兼职市场专员咨询主任教研组长教师队伍教学主任陪读部人事/行政壹肆伍贰叁

管理目标的分类

管理队伍建设：校区中层主管的选拔、培养与考核；选人标准：责任心；组织能力与协调能力；执行力；思考与创新能力；一、人的管理：识人、尊重、沟通

业绩部门的员工：01用硬指标和软指标双重标准考核；02职能部门的员工：关怀、沟通、愿景；032、一线员工管理：

教研组长的管理：01责任心、管理能力、专业水平；02专职教师的管理：03渠道：04加强培训：培育期教师培训从九月执行；05执行“教师奖罚制度”；06健全统一优秀教师、教研组长考评标准；07注重教学环节的过程管理；083、教师队伍管理：

以业绩为导向的前期管理：01关注指标：02咨询部：“约访率、签约率、签约额”03市场部：来电、来访率、投入市场经费及宣传方式；04目标管理

2、以教学质量和客户满意度、课时完成率、二次销售为导向的后期管理：关注过程管理：（1）签约后第一次课前交流会：由咨询师、学管师、教务、任课教师组成；（2）3次课后（1月内）阶段性教学计划及学生管理研讨会：由学管师和任课教师组成；通过会议交流完成阶段性教学计划和学生管理方案的思路；（3）初高三毕业生学习情况分析会：由该生的所有任课教师组成；（4）毕业班教师研讨会：由初高三毕业生教师分学科进行交流；（5）全日制学生研讨会：由学管师、任课教师及学生家长参加；（6）退步学生分析会：由学管师、教师及学生家长参加，共同分析退步原因，调整教学方案；（7）入学三至六个月学生的回访和成绩监控；（8）大单课时学生的管理：300课时以上的学生；以上所有会议均要形成表格记录，存入学生档案。

总监要了解每个岗位的职责和工作内容饱和度，避免人浮于事；部门主管要充分调动员工积极性，要合理配置员工资源；按需定岗而不是按人定岗；人力成本：校区运营成本控制

房租、物业费；01水费、电费、电话费、网络费；02行政办公用品；03饮用水费；04交通费；05教学教辅费用；06校区活动费用；07城管管理费用；08其他临时性费用；092、经营成本：

教学质量：01010203040506执行教师负激励制度；对每个教师所带学生进行阶段性分析：退步学生实行跟踪监控；教务排课原则：课时量、调换、教学态度、教研活动专题化：教师培训常规化：0203040506质量管理：

客户满意度；续费率和续费额；结课学生续费率：70%以上；退费、退生率：停课学生数量及激活率：20%以上成绩进步率：行为习惯的改善；2、学生管理质量：

部门绩效考核

010203考核指标：硬指标：约访率、签约率、签约额软指标：转介绍数量；咨询师销售业绩考核：

硬指标：续费（4%）、课时完成率、退费（2%）退生率、停课激活率；软指标：客户满意度、行为习惯、转介绍数量、家长认可度；010203学管师考核：

1243硬指标：月平均课时、成绩进步率、退单率、换课率、教案及