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行政事业单位内部控制风险评估方法

行政事业单位内部控制风险评估：实践路径与要点解析

一、引言：风险评估的基石作用

在当前深化行政体制改革与推进国家治理现代化的背景下，行政事业单位的内部控制体系建设已成为提升单位治理效能、保障公共资金安全、防范廉政风险的核心环节。而风险评估作为内部控制体系的“导航仪”与“预警器”，其科学性与有效性直接决定了内部控制建设的质量与成败。它并非一项孤立的审计或检查活动，而是一个动态的、持续的过程，旨在识别、分析单位在履行职能过程中可能面临的各类风险，并为制定和优化控制措施提供依据。忽视风险评估，内部控制便如同无的放矢，难以真正发挥其应有的防护与规范作用。

二、风险评估的准备：夯实基础，明确方向

任何有效的风险评估都始于充分的准备。此阶段的核心任务是为后续工作奠定坚实基础，确保评估过程有序、高效。

首先，组建得力的评估团队是前提。团队成员应具备代表性，既要有单位领导的统筹与支持，也要有财务、业务、纪检监察等关键部门的骨干力量，必要时可引入外部专业咨询力量。团队成员需具备相应的专业素养、沟通能力和对单位业务的熟悉度，以保证评估视角的全面性与评估结论的权威性。

其次，制定详尽的评估方案是关键。方案应明确评估的目标、范围（是全面评估还是针对特定领域如采购、资产管理、项目建设等）、原则（如重要性、系统性、审慎性原则）、具体方法、实施步骤、时间进度安排以及预期成果。评估范围的界定需结合单位实际，避免过大导致评估流于形式，或过小导致重要风险点遗漏。

再者，开展必要的培训与学习不可或缺。确保团队成员统一对内部控制及风险评估理念、方法的认识，熟悉相关的政策法规、单位内部规章制度和业务流程。同时，广泛收集与评估相关的资料，包括但不限于单位“三定”方案、年度工作计划、财务管理制度、以往审计报告、巡视反馈意见、相关的法律法规及行业标准等，为风险识别提供信息支撑。

三、风险识别：全面扫描，精准定位

风险识别是风险评估的起点，要求尽可能全面、系统地找出单位运行中潜在的风险因素。这是一个“由表及里、由粗到细”的过程。

梳理业务流程与岗位职责是风险识别的基础工作。通过绘制业务流程图、明确各岗位职责权限，能够清晰展现各项经济活动和业务管理的全过程，从而在流程的各个节点发现可能存在的控制薄弱环节和风险点。例如，在采购流程中，从需求提报、招标采购到合同签订、验收付款，每个环节都可能存在不同类型的风险。

运用多种识别方法有助于提升识别的广度和深度。常用的方法包括：

*文件审阅法：通过审阅单位的规章制度、工作计划、会议纪要、财务报表、合同协议等文件，从中发现制度缺失、流程不畅、执行不到位等可能引发的风险。

*访谈座谈法：与单位领导、各部门负责人、关键岗位人员以及普通员工进行面对面交流或召开座谈会，听取他们对工作中遇到的困难、潜在问题及风险的看法和建议。这种方法能获取大量鲜活的一手信息。

*问卷调查法：设计针对性的问卷，向特定群体或全体员工发放，收集对各类风险的感知和意见，有助于发现一些不易察觉的普遍性风险。

*穿行测试法：选取某项具体业务，按照实际操作流程从头到尾模拟执行一遍，以检验流程设计的合理性和实际执行中可能存在的偏差与风险。

*历史事件分析法：回顾单位以往发生的各类差错、事故、舞弊案件以及外部环境中发生的类似事件，分析其原因和教训，从中识别出具有共性或潜在的风险。

在识别过程中，需特别关注单位层面的风险，如组织架构设计缺陷、决策机制不健全、关键岗位人员胜任能力不足、信息系统安全隐患等，以及业务层面的风险，如预算管理、收支管理、政府采购、资产管理、建设项目管理、合同管理等各环节的风险。

四、风险分析与评估：量化与定性结合，确定风险等级

识别出风险点后，并非所有风险都需要同等对待。风险分析与评估的目的在于对已识别的风险进行“画像”，评估其发生的可能性（概率）和一旦发生可能造成的影响程度（损失），进而确定风险等级，为风险应对策略的制定提供依据。

风险可能性评估通常需要结合历史数据、行业经验、专家判断以及当前管理现状进行。可以将可能性划分为“极高”、“高”、“中”、“低”、“极低”等档次，或赋予相应的数值区间。例如，某项风险在过去一年内曾多次发生，则其可能性可评估为“高”。

风险影响程度评估则需考虑多方面因素，包括但不限于经济损失（直接与间接）、声誉损害、运营中断、法律责任、对公共服务质量的影响、对单位战略目标实现的阻碍等。影响程度也可划分为“严重”、“较大”、“一般”、“较小”、“微小”等档次。

在评估可能性和影响程度的基础上，通常采用风险矩阵法来综合判定风险等级。即将可能性和影响程度作为两个维度，构建矩阵图，每个风险点根据其可能性和影响程度的组合，落入不同的风险等级区域，如“重大风险”、“重要风险”、“一般风