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杨少杰：业务流程能否打穿“部门墙”？

这几年我们对中国企业的组织变革做了一下总结，发现传统企业习惯从两个领域开始，一个是组织结构，另一个则是业务流程，在这两个领域进行变革具有一定的相似性，都要解决一个紧迫性问题，即企业应该如何开展工作才能适应市场环境的根本性改变？因为传统运行方式与工作方式已经无法满足新商业时代的市场要求，企业发展遇到了前所未有的危机，如果不进行组织变革，未来的结局则不言而喻。无论是组织结构还是业务流程领域的变革，都是要先解决如何适应外部市场环境，如何继续生存下去的问题，只是一个从组织运行上，另一个是从工作方式上寻求答案。

矩阵型结构示意图

组织结构领域的变革是从职能型结构转变为矩阵型结构，矩阵型结构特点是企业中出现了以产品类型划分的业务单元（或事业部、项目部），导致业务活动从传统的分工与协作转变为集成化与系统化的形式，矩阵型结构能够把众多部门的功能集成在一个系统中，打穿了“部门墙”，使业务活动与市场环境直接贯通，从而最大程度的降低了由于“分工”带来的内耗，使业务活动变得敏捷、高效。没有矩阵型结构根本无法适应市场的频繁变化，因此很多新组织变革都选择从组织结构领域进行突破，近几年我们明显的感觉到企业对矩阵型结构的理解越来越深入。

矩阵型结构可以支撑多种新组织形式有效运行，例如生态型组织、平台型组织、敏捷型组织、流程型组织、创新型组织等等，因此要想构建新组织都必须首先掌握矩阵型结构的运行逻辑。

各种新组织的共同特征

业务流程领域的变革是从产品流程系统转变为集成流程系统，集成流程具有两大特征，一是在产品流程基础上生成的跨部门、跨功能的业务流程，这是一种端到端的业务流程；二是需要依据客户需求变化不断改进（BPI），甚至再造（BPR），无论对业务流程进行改进（BPI）还是再造（BPR），都是为了满足客户需求变化。

很多企业通过业务流程打通“部门墙”实现端到端的流程管理，这样的话就能够迅速响应市场变化，这里需要进一步的澄清，能够打穿“部门墙”的并不是传统业务流程，而是集成流程，集成流程的使命就是为了实现这一目标，例如IPD（集成产品开发）、MTL（集成市场开拓）、ISC（集成供应链管理）、ITR（集成售后服务）、LTC（集成销售管理）、IFS（集成财经服务）等都属于集成流程，这些端到端的集成流程都不会在传统企业中发挥出作用。随着传统企业转型的不断深入，集成流程将会越来越多，从而构成集成流程系统，搭建起转型阶段的核心流程框架，这些内容在以前的文章中有过详细介绍。

集成流程的基本特征

十多年前，在我们刚开展新组织变革业务时，还认为只要不断加强对业务部门的引导，建立跨部门的沟通机制，这些业务部门自然而然就能够突破“部门墙”的限制，自觉地投入到端到端的业务活动中，显然把这种变革想的太简单。事实上，这时必须要构建能够打通各部门的业务流程——集成流程，通过流程机制让不同业务部门按照流程规定开展工作，在这个阶段必须要用强制性的、明确的业务程序来开路，纠正长期以来各自为政的行为习惯，否则想都不要想“部门墙”能够被打破，传统企业内部的分工理念早已根深蒂固，绝不是靠沟通与引导能够解决的问题，只有强有力的管理机制才能保障跨部门的业务活动顺利推进。

组织结构与业务流程的关系

只有集成流程才能打穿“部门墙”，但这也仅仅是组新织变革迈出了第一步，离部门之间的协同运行还差很大一段距离，很多企业认为既然已经形成端到端的集成流程，并且打穿了“部门墙”，业务部门应该能够协同开展业务，其实集成流程只解决了跨部门的业务开展有规可循，要实现跨部门协同还需要构建很多管理机制，集成流程是否能够顺畅运行也需要这些管理机制共同发挥作用。不管怎么说，能够打穿“部门墙”已经取得实质性的进展，是新组织变革的一次胜利。

无论组织结构领域的变革还是业务流程领域的变革都具有相同的目标，属于殊途同归，从变革难度上来看也不分伯仲，面对不确定的市场环境，都将引发企业系统性的改变，传统企业后续还有很多工作需要开展，掌握逻辑是开展组织变革的先决条件。