杨少杰：从IPD失败案例中应该看到什么？.docxVIP

杨少杰：从IPD失败案例中应该看到什么？

其实，网上已经有很多人在总结IPD在实践中失败的原因，本文也仅仅是从组织形态管理视角来谈一下IPD的问题，并对现阶段企业产品开发提出我们的一些观点。

IPD失败的原因是其定制化色彩太明显了，从IPD产生的背景就可以看出，这完完全全是针对IBM的产品开发出来的一套模式（流程与机制），如果想成功移植IPD的话，除了产品要相似之外，还必须具备与IBM相似的组织系统。华为就具备了这样的条件，当年引入IPD的时候，很大一部分工作就是重构组织系统，IBM的顾问在其中发挥了重要作用。如果没有相似的产品与组织环境，IPD恐怕也不一定能够在华为内部成功，即便具有了这些相似性，在引入过程中也困难重重，华为也为此付出巨大努力，可以说是咬着牙挺了过来，相信很多人都了解这一过程。

这几年也经常听到过有企业说IPD并不适合，其实无外乎就这两点原因，一是产品特征与IPD不匹配，这属于“硬件”不适合。很多企业的产品构成并不复杂，生产周期也相对较短，投资风险不大，产品链条也不长，这类产品的研发过程与IPD的设计理念并不相符，但这样的企业却非要用IPD来解决产品研发问题，削足适履反而让自己变得很难受；二是组织系统与IPD不匹配，这属于“软件”不适合。无论是IBM还是华为都是典型的矩阵型结构，集成流程系统构建了企业基本运行秩序，跨部门的项目管理成为基本管理方式，很多企业都没有这些管理系统，却偏偏认为自己能够成为下一个华为。如果软、硬件中有一样不匹配的话，IPD在企业中的实践就会以失败而告终，两样都不匹配的话，根本没有必要引入IPD，纯属是在瞎折腾，只有软、硬件相辅相成时，IPD才有可能会成功。这些年我们见过很多企业投入巨资在IPD上，然而换来的却是深刻教训。

组织管理系统演变规律

既然有如此多的失败案例，是不是中国企业不要再引入IPD？在我们看来，这不是要不要的问题，而是中国企业需要探索一条适合于自己的产品开发之路，至于是不是IPD，甚至叫不叫IPD都不重要，重要的是企业一定要有适合自身产品特征的产品开发模式（流程与机制）。在我们看来，集成产品开发是传统企业全面转型的标志之一，中国企业走到今天，必然要通过组织变革开辟新的发展空间，集成产品开发仅仅是第一站而已，后续将会有更多的集成管理系统形成，企业将全面迈向集成管理阶段，这是新商业时代对企业的必然要求。如今，面对不确定的市场环境，中国企业应该如何解决产品开发问题？

答案只有一个——自己开发，事实上很多西方企业都有自己的产品研发/开发系统，通常都是依据自身产品特征，实践成功之后再把这套产品开发系统进行推广，让其他企业也能接受。因此IPD从来都不是唯一的解决产品开发问题的工具，只是中国企业看到华为的成功，认为自己也行，结果盲目的引入IPD，失败之后又去寻找其他的工具，似乎从来就没有思考过是否自己也必须研究出一套，这也导致中国企业在管理领域鲜有来自于实践的、有价值的成果，无论什么样的企业都喜欢“拿来主义”，即便那些财力雄厚的企业也很少在管理创新方面进行投入，千篇一律的都是来自于西方。究其原因，我个人认为中国还是没有彻底掌握产品开发的逻辑，从标杆那里学到的都是一些表层的、形式化的内容，没有能力把产品开发与市场变化结合在一起。在我们以前的文章中，我们甚至把“集成管理”纳入到企业“卡脖子”技术中的一项，现阶段对中国企业发展而言，集成管理太重要了，必须要集中力量突破这项管理技术。

以人力资源管理功能为例的组织管理系统演变规律

如果中国企业把自己定义为一个跟随者，“拿来主义”也无可厚非，如果有一天不甘于一直扮演跟随者的角色，想对标世界一流企业的话，就必须有自己的管理实践成果，管理创新将成为这些企业必须面对的课题，因为从来没有一个一流企业，其管理模式都来自于其他企业，通过“抄作业”抄出一个一流企业。一流企业必然拥有强大的管理创新能力，面对市场的不断变化，能够自我更新、自我改善、自我突破，否则只能算是二流、三流，甚至不入流。在我们看来，如果一个企业被公认为一流，首先应该是其管理水平达到一流。

新商业时代的到来，“拿来主义”与“抄作业”必然走不通，迫使企业提升管理创新能力。当年IBM的发展战略全面从硬件转向软件后，与硬件产品相匹配的IPD就不再适合，最终IBM不得不放弃，从而全面向与软件产品相匹配敏捷开发模式（流程与机制）转变。同样当客户需求变化越来越频繁时，华为也将会面临同样困境，结构化的IPD流程将会极大地限制其创造力，IPD将不再是华为的竞争优势，这与企业研发投入无关，而是组织系统与产品特征发生了偏离，即我们前面所说的软、硬件逐渐不匹配，必须像IBM一样有能力进行调整，使软、硬件系统重新契合在一起。