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培训安排制定的七大原则

年底接近，很多企业的培训主管都开始依据常规在忙着制定年度培训安排。尽管他们尽心尽力将培训安排做了几十张，但有些却难逃被老板“枪毙”的命运。为什么会这样呢？大都是因为没有真正落实“有效”二字。

通常，一个有效的培训安排首先要体现四个方面的内容：

安排给谁看。任何工作都是一个劝服的过程，培训安排首先要能劝服高层得到认可。

安排给谁用。培训目的是为了提高经营效益，受训者能够真正获益才是最终目的。

安排有无资金支持。对很多企业来说，培训费都是一笔不小的开支。即使安排再好，企业现有实力不足也是白费。

安排可利用的资源。花钱要有“效率”，就要善用一切现有资源。擅长开发组合，便可节约开支。

安排要结合企业经营须要

培训安排肯定要跟公司的经营结合起来，假如单方面满意群众的“喜好”，就成了“无本之木”。因而，做好培训安排首先要了解企业经营的须要。

一般来说，企业盼望培训首先是“长期战略”，能够满意企业长期经营对人力资源的须要。对一个想要发展或正在发展的企业来说，“长期战略”至关重要，有时甚至能确定企业的生死存亡。

其次是“中期战略”，主要是为了满意企业年度经营对人力资源的须要而实行的培训活动。因而，几乎全部练习的最终目的都是提高员工工作效率,改善组织绩效，以达成企业战略目标。在公司内部，对公司将来愿景,经营方向及下一年工作目标最了解的可能就是治理高层。通过及治理高层的沟通，不仅可以了解他们对培训成效的期望值，对培训安排所持的看法，还很有可能得到他们对培训安排的承诺和鼎力支持，这也对下一步工作的开展极为有利。

再次是职位目的，这是为了满意员工高水平完成本职工作的须要，提高职位所需知识,技能,看法,阅历而对员工实行的培训活动。

最终是个人目的，为了满意员工达成其职业生涯规划目标须要而由企业供应的培训。这对员工个人的良性发展起到了重要的作用。

内容要贴近“群众”

安排虽然要满意企业经营须要，但最终参及培训的却是“广阔群众”，因而闭门造车不可取。

制定正确的培训安排，首先就要检核去年培训安排实施状况，然后进行广泛调查。

进行需求调查的最好方式就是拟定问卷。问卷的设计肯定要简单易答，能激发被调查者的爱好。前面也谈到，安排最终要经过高层的批准才能真正实施。在征求高层意见的同时，也意味着了解到企业经营的须要。

对于职位技能的培训，除了运用调查问卷外，还可结合访谈的形式进一步了解企业需求。详细过程就是向各级治理者和他的下级进行调查，以分析绩效评估表,技能项目需求调查表,重点人群的抽样面谈的方式，确定员工岗位技能差距和重点的技能培训项目。

对于个人职业生涯需求的培训项目，需向员工及其治理者调查，以分析职业生涯规划表,治理者及下级面谈结果的方式，确定培训项目。访谈一方面是为了了解需求，另一方面也是让被调查者参及进来，多一个同盟军。

最终要注意分析。对于通过调查所得来的数据必需进行系统的分析，找出通过培训可以解决的方法。不可否认，员工培训确实可以提高员工素养和团队凝合力，但是培训的效果一旦被夸大，成为包除百病的药方后问题就会出现。对培训期望过高，会导致有些企业在培训后感觉效果不佳。

争取资金支持

对有固定培训预算的企业，大多依据员工数量或全年销售额确定一个合适比例。常见的比例为总销售额的2%到3%，以5%为上限。对新公司,新部门，或新进人员较多的公司，预算会相对高一些；而平稳且有阅历的公司，可相对低一点。但对多数企业来说，培训还是一个“奢侈”的消费，缘由就是“经费”恒久是短缺的。作为培训主管不能一厢情愿地“制定”安排，肯定要摸清底细，实行“要事第一”的原则，并擅长将培训模块组合。下面介绍一套“零基预算法”（，）以供参考。

零基预算法由美国德州仪器公司的彼得。A.菲尔于1970年提出，首先由乔治亚州政府采纳，取得了很好的成效后为企业界广泛运用。零基预算法的编制和审批程序如下：

1,在审查预算前，项目主管首先必需明确组织的目标，并将长远目标,近期目标,定量目标和非定期目标之间关系的轻重次序搞清晰，建立起一套可考核的目标体系；

2,在审查预算时，一切活动从零开始。凡是要求在下一年度开展的活动或项目，都必需递交可行性分析报告，以证明确有存在的必要，并提交详细的安排，说明各项开支要达到的目标和效益；

3,确定出最重要的事项后，依据已定出的目标体系重新排出各项活动的优先次序；

4,编制预算，资金按重新排出的优先次序安排，尽可能满意排在前面的活动的须要，当资金惊慌时，可短暂放弃一些项目。

零基预算法的优点是明显的，但也存在着一些缺点，如：审查每一个