传统文化与现代管理第四讲激励人心（39页PPT）.pptVIP

人力资源管理第四讲

授课教师：

进度四激励人心需求与业绩激励人心的七个方法用人四策自我管理权力策略选人用人激励人心人际冲突领导风格

需要与人性亚伯拉罕.马斯洛（1908－1970）《人类动机理论》层次性，总是高地分层的主导性，有一个主导的最迫切的需求。多样性，不同时期不同人都不一样。生理安全社会尊严自我实现经济人社会人自我实现人复杂人

国内企业目前的状况人的最低生存条件已基本保证，对企业的期望提高了；智力劳动的比重、程度提高，传统的监督和刺激方法的效能降低；人的素质提高，对个人发展的要求提高，在实际工作中很难满足。社会交流与沟通的增加使得影响积极性的因素更加复杂、繁多。对社会地位的评价标准随着个人价值观的变化而变化，对企业的要求多样化。

调工资96％，优先考虑分配住房或改善住房条件95％奖金82％评较高的职称74％公费旅游、疗养73％提升70％有价值的奖61％休假60％评选劳动模范54％给予进修机会46％评选先进工工作得到领导、同事的好评37％

人们在预期他们的行动会给个人带来既定的成果且该成果对个人具有吸引力时，才会被激励起来去做某些事情以达到组织设置的目标激励=效价*期望值*工具性期望理论

波特—劳勒的激励模式激励的程度和发挥出的能力努力报酬的价值看到了努力所取得相应报酬的概率从事一个特定任务的能力对任务本身的理解力内在的报酬成就感自我实现感外在的报酬工作条件身份地位满足看到了公平的报酬工作成绩

社会惰化拔河实验，大锅饭心理机制：业绩和自己努力的相关性下降；工具性评价下降；避免惰化的策略：水平接近，控制群体规模，与喜欢的人一起工作，承认个人的独特贡献，公平回报，独立评价每个人

保健因素满足之后,即无不满。未能满足,则不满。.激励因素未能满足,没有满足感,但不是不满满足了,则有满足感.没有满意—满意处理不好,意见并不大。处理好了,激励大。不满—没有不满处理不好,意见大。处理好了,激励并不大。薪金管理方式地位安全工作环境人际关系政策与行政关系工作本身赏识进步成就责任成长的可能性双因素理论激励

个人所得报酬Qp另一个人所得报酬Qx------------------=------------------个人的投入Ip另一个人的投入Ix个人现在所得报酬Qpp自己以前所得报酬Qpl--------------------=------------------个人目前的投入Ipp自己以前的投入Ipl公平理论：当一个人做出了成绩并取得报酬以后，他不仅关心所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。这个相对量将直接影响今后工作的积极性激励

什么是绩效（Performance）绩效可以划分为员工绩效和组织绩效员工绩效是指员工在某一时期的工作结果、工作行为和工作态度的总和。组织绩效是指组织在某一事情内组织任务完成的数量、质量、效率以及赢利状况

绩效的特征1.是行为的结果，是目标完成的程度，是客观存在的。2.绩效必须有实际的效果。3.绩效体现投入与产出的对比关系。4.绩效是可以度量的。

在这里要澄清的概念绩效管理与考核决不仅仅是一考核表，一个每年年底的绩效反馈。绩效管理与考核是一个管理流程，是一个系统。绩效管理与考核决不仅仅是只面向员工的，它与企业发展的目标、战略与宗旨密切地联系在一起。绩效管理与考核不仅仅面向员工过去的绩效，更面向员工未来的绩效

指标确定阶段建立制度规范，明确考核方案；绩效考评指标沟通；签订绩效目标责任书……方案及相关指标设计由人力资源部协调各相关单位提出，经各方充分沟通讨论确定；签订绩效目标责任书事宜由人力资源部负责，相关部门配合。自我评价和改进阶段定期进行自我评价，对照绩效考评指标和胜任要素的要求，查找不足，分析原因并制订自我改进计划自评由被考核者自己在人力资源部指导下完成，自评改进计划在人力资源部备份结果应用和沟通反馈阶段奖金发放；安排绩效面谈；其他各种沟通；进一步完善考核方案；调整绩效指标设计；安排相应的教育培训及岗位调换……绩效面谈由公司领导或部门经理负责，人力资源部协助；教育培训及岗位调换人力资源部提建议，总经理或部门经理决策。回顾与打分阶段问卷调查；记录关键事件；回顾被考核者本阶段工作情况；整理数据资料；听取各方面意见；汇总评分……关键事件记录和问卷调查由人力资源部负责；征求各方面意见由临时组成的考评小组负责；对干部综合素质的考评，需要建立一个有代表性的临时考评小组，公司领导牵头；日常工作由人力资源部负