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变革管理者与组织文化

匹配方式使二者相得益彰

一、管理者与组织文化的匹配

匹配的观念来源于Lewin(1951)提出的人与环境交互作用的

理论，他用社会——心理的公式解释人的行为，指出人的行为可

以用个体的个性特点与环境之间的交互作用或匹配来加以解释。

在研究个人与环境匹配的问题上，一般分为两种方式：第一种为

探索个人特性与职业属性的交互影响，第二种为探讨个人与组织

特性的匹配。个人与组织特性匹配的相关研究可分为四大类:一

是个人价值观与组织文化的一致性；二是个人与组织目标的一致

性；三是个人的喜好需求与组织系统、构造的一致性；四是个人

的人格特质与组织气氛的一致性。由于个人价值观与组织文化的

一致性是个人与组织匹配的关键，因此，个人与组织文化匹配的

研究逐渐受到更多的关注。有关个人与组织文化匹配的研究发

现，个人与组织文化的匹配程度高，会增加员工对组织的承诺、

工作满意感和工作绩效。

组织在变革过程中要求个体与组织文化匹配，作为组织中个

体重要一员的管理者，自然也必须与组织文化相匹配。由于管理

者的价值观念对于组织的价值观念具有重要影响，使得管理者与

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组织文化的匹配主要表达在管理者的价值观念与组织文化的匹

配上。管理者与组织文化的匹配作用与一般的个体与组织文化的

匹配是不同的。以往的组织文化研究偏重于组织的强势文化对员

工的行为塑造，而忽略了组织与个人之间的互动，如今，我们对

个人可能的行为进展整体性的考察，故延伸出匹配的概念。

强调管理者与组织文化的交互作用，与管理理论的开展趋势

是相适应。管理理论的范式在近20年来发生了本质上的改变，

主要是沿着变革型管理理论和魅力型管理理论的研究展开的，从

交易型管理者的研究转移到对于出色管理者，即对超越期望的变

革型管理者的研究。出色的管理者对于组织的有效管理，依赖于

一个表述清晰的、能够有效沟通的、可以预测的愿景，从某种意

义上说，这个愿景就是管理者的理念。如果一个管理者的理念能

够一直在组织中鼓舞人心，那就说明他拥有了一种能够凝聚组织

成员并坚持实现共同愿景的能力。在管理者与组织成员的互动过

程中，组织成员可以接收到管理者关于使命、愿景的信息，从而

受到管理者引领的组织文化的影响。

因此，在探讨管理者与组织文化的匹配模式时，关注的焦点

不仅仅是管理者的价值观念与组织文化的价值观念的匹配，而且

管理者个人的价值观念要超越于组织的价值观念，即一种适宜的

不匹配状态。这种适宜的不匹配应考虑到员工的心理承受能力、

完成任务的能力，同时也应考虑到人们将要面临的挑战，从而提

升人们变革或成长的能力。

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管理者与组织文化的匹配程度可以通过对组织的实际文化

与管理者期望的组织文化的比照来测量。首先，可以通过变革型

管理者文化维度和交易型管理者文化维度测定管理者期望的组

织文化。为了测定组织的现有文化，应选择可以最大限度地反映

组织状况的成员代表，这些人在组织中至少要工作一到两年(他

们对于组织的价值体系比拟熟悉)，让他们对于组织文化的现状

予以评估。管理者与组织文化的匹配模式可能会出现以下三类九

种方式，这九种方式对于组织文化变革的作用是不同的。

(1)匹配。管理者在两个维度上的价值观与组织文化的价值观

均非常接近。这种匹配对于组织成员来说可能是比拟好的状况，

对于一个管理者来说，那么只能说明他是一个平庸的管理者。由

于有着与组织文化的最大程度的匹配，在现有的组织中他们会有

如鱼得水之感，短时期内亦能较好地发挥他们的管理效能。如果

组织始终都能处于非常稳定的时期，那么这种管理者可能是最正

确的选择。

(2)局部不匹配。管理者在一个维度上的价值观与组织文化的

某个维度〔TA或TF〕接近，而与另一个维度那么相差较大。这

种类型又包括四种情祝，即低TA；低TF；高TA；高TF。在低

TA的情形中，管理者变革的价值观与组织文化相匹配，而交易

的价值观低于组织文化的要求，这种管理者有保持现状的打算，

对于员工绩效的要求,以及奖惩措施等方面的改革与组织要求不

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相适应；在低TF的情形下，管理者交易的价值观与组织文化相

匹配，