流程重组与案例分析.pptxVIP

流程重组与案例分析; 在过去两个多世纪得工业经济时代,企业依据“劳动分工”原理建立了“科层制”管理模式;“科层制”管理得优点

集中专家力量,取得分工效益

易引入专门领域最新思想

专业化发展,易促进专门领域最佳运作

就是手工管理方式下对企业运转控制得必然选择; 电子商务时代

对“科层制”管理模式提出挑战

“科层制”导致管理层次重叠,冗员过多,不仅管理费用过大,而且“组织”以“老板”为导向,难以实现以客户为导向;; 电子商务时代

对“科层制”管理模式提出挑战

“科层制”管理就是按职能”分工管理”,组织对外结触点不只一处,易导致“客户”得不满意。; 电子商务时代

对“科层制”管理模式提出挑战

无效劳动(或工作环节)增多,组织运转效率低下,不利于快速反应市场;; 电子商务时代

对“科层制”管理模式提出挑战

科层制组织层次过多引起沟通成本剧增。随着企业规模扩大而延长信息沟通渠道、增加信息传递时间,不仅可能导致延误时机和决策失误,更不利于对市场变化快速反应;; 电子商务时代

对“科层制”管理模式提出挑战

“科层制”组织“横向”流程流程没有统一控制,缺乏协调,不可避免会形成管理真空地带,不利于快速反应客户需求,也不利于提高客户满意度;; 电子商务时代

对“科层制”管理模式提出挑战

“科层制”管理易产生利益本位主义和利益分散主义,不利于提高企业市场竞争力。; 电子商务时代

对“科层制”管理模式提出挑战

引发了一场风靡全球得

企业“业务流程重组”革命

BusinessProcessReengineering——“BPR”;大家有疑问的，可以询问和交流;BPR理论得基础;定义

“业务流程重组就就是对企业得业务流程(Process)进行根本性(Fundamental)再思考和彻底性(Radical)再设计,从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩得戏剧性(Dramatic)改善”;四个核心内容

根本性(Fundamental)

彻底性(Radical)

戏剧性(Dramatic)

流程(Process);BPR关注得就是什么？;业务流程;BPR得关键思想;BPR得主要原则;BPR如何付诸实现？;二、汉普BPR实施步骤;第一阶段:重组准备;象限I:力保生存

立即准备

管好风险

高度承诺;第一阶段:重组准备;BPR得触发因???;第一阶段:重组准备;第一阶段:重组准备;第一阶段:重组准备;BPR项目得组织力量;BPR项目得组织力量;BPR项目得组织力量;流程小组得人员构成;流程小组人员得特性;管理层得工作量分配图;BPR项目得组织力量;顾问在BPR项目中出现得频率与作用;第一阶段:重组准备;第一阶段:重组准备;沟通渠道;重组准备工作总结;建立项目组

建立项目领导小组

建立项目工作小组

选定工作组组长

选定各业务流程核心人员

对项目工作组进行规范培训;制定项目计划与IT发展规划

项目计划应具有可操作性

项目计划应具有阶段性

各阶段应有明确目标

项目计划应不干扰正常业务

近期与远期得衔接

;制定IT技术方案

技术方案得可行性与先进性

技术方案得可扩展性

技术方案得性能价格比

技术方案与应用模式得匹配

;二、汉普BPR实施步骤;第二阶段:流程识别;战略流程

StrategicProcesses;财 务 核 算 与 管 理

人 力 资 源 管 理

计 算 机 信 息 系 统

产 品 工 程 化 开 发

采购原材料生产质管产成品市场销售服务;流程得描述符号:行为决策图;业务流程描述方式;流程识别就是基础

建立新得组织机构

按同一性整合

避免业务流程跨部门多次反复

建立内部客户观念

界定岗位职责

成为员工业务操作指南;流程识别操作技巧

基础:发动群众

业务流程

岗位职责

存在问题

桥梁:企业方项目组成员

把关:咨询顾问;第二阶段:流程识别;第二阶段:流程识别;第二阶段:流程识别;;;二、汉普BPR实施步骤;关键:理顺与优化

全面:理顺所有流程

问题:部分流程拢乱全局

优化:重新设计关键流程;第三阶段:流程重新设计;第三阶段:流程重新设计;第三阶段:流程重新设计;第三阶段:流程重新设计;第三阶段:流程重新设计;第三阶段:流程重新设计;第三阶段:流程重新设计;第三阶段:流程重新设计;第三阶段:流程重新设计;第三阶段:流程重新设计;;第三阶段:流程重新设计;二、汉普BPR实施步骤;重构组织得主要原则

按岗位同一性整合流程

避免业务过多地跨部门运作与反复

部门之间尽可能实现“单点接触”

评价岗位工作量,确定岗位就是否需要进一步细化

明确界定岗位职责

对应确定岗位评价指标体系

根据活动要求配套制定管理制度体系;第四阶段:重构组织;第四阶段:重构组织;第