精益生产管理自评评价表单.xlsVIP

评价表

制造企业精益生产管理评价标准

1、6S基础管理

状态

工具，手段

占分比例

评价分

自评问题现象点说明

评分标准说明

线上所有物品都杂乱放置，即使是负责人也不知道到底什么东西在什么地方，有多少。

以抽取样板本数量作为评分依据：1.符合率=抽样符合数量/抽样数量；2.分数=符合率×本项次占分比例。

虽然线上所有的物品摆放的很凌乱，但是感觉责任人知道东西在哪里，有多少。不点检，不整理。

线上的作业区域和通道有划线分开，物品和设备也似乎分类放置了。

定置化

通道和标识明确

物品和设备有摆放标识或指示，地面和设备清扫干净，能给参观者留下干净整洁的印象。

标识

什么物品放在哪里有多少谁都能很清楚的明白，定时清扫并形成习惯。

2、流动生产（减少流转批量）

设备布局属于凑合型，机器和作业都是成堆成组，按自己的速度生产。

以同一个作业单元（生产线）作为评价依据：以抽取样板本数量作为评分依据：1.符合率=抽样符合数量/抽样数量；2.分数=符合率×本项次占分比例。

虽然想挑战小批量化，但是由于布局属于凑合型，只能靠搬运来实现

只能在单一工序上实现小批流动，无法实现整条线的小批流动

流动生产

处于由单一工序向整条生产线过渡的一件流时期

通过站立操作的多工序操作已经实现完全的一件流

3、标准作业

操作完全依赖操作者，怎么做只有操作者知道，全凭操作者直觉

作业要领书

操作虽然少量实现程序化，但是没有同改善相结合

标准作业指导书

单一工序的操作是标准的，并且可以一直遵守

工序其他能力表

虽然有作为生产标准的标准作业，但是没有同改善相结合

标准作业组合表

标准作业，逐步改善

形成标准作业并且能够遵守，同时同改善牢牢结合在一起

标准作业表

4、多工序

存在“我只做这个工序”“我只会这个工序”的想法

虽然有组合操作，但仅仅只是前后工序的部分互助而已

多能工表

在稳定的流水线速度下，可以实现前后工序的互助

多能工化训练表

多技能工已经实施

已经是完全的站立操作，到成品为止的大部分工序都是多工序操作

U型/混流线

在稳定的流水线速度下，能够实现全部的多工序操作

5、少人化（改进劳动工时效率）

操作者动作迟钝，明显的人员过剩

由于生产线是人数定额制度，作业的平衡性很差

根据品种来另外决定人员数量，如此线上稍微得到平衡

零件其他能力表

柔性生产，人员微调

生产数量出现大的变更时，人员才会变更

生产线为非人数定额制度，根据生产数量来调整人员

6、快速换型

换型次数为每月1～2次，如果没有快速换型这个要求，切换时间会花费半天

有快速换型的要求时，才会想这么做

改善线内换型

部分快速换型

有换型改善小组，用线外换型等方式进行改善

线外换型化

换型已能在10分钟左右完成，能够支撑住快速换型

改善线外换型

已经形成周期线内换型或是3分钟以内的换型

调整O化

7、运用绩效考核持续改进

部门（班组）没有制定年度业务计划和目标。

部门（班组）制定年度业务计划和目标。并为目标展开了对应的工作计划。

部门（班组）对完成年度计划和目标制定的考核制度和标准

绩效考核

部门（班组）成员依据年度业务计划和目标实施周/月/半年度总结（总结记录可以是图表、文件等）

部门（班组）成员能够依据年度计划和目标跟踪自己的绩效、采取措施解决问题和改进绩效

8、均衡化

各种产品每月生产一次，按照各个工序的节拍来生产

各种产品半个月生产一次，节拍每个工序都不相同

各种产品每周生产一次，渐渐能够实现同时化

每日平均生产，虽未实线流水生产但能按周期生产

流水生产

完全的平准化生产，按周期时间并能保证整体节拍相同

9、计划拉动信息化系统集成（计划管理）

生产线按照计划生产，生产产品和数量与顾客需求没有直接联系。

除生产计划之外，不管顾客是需要还是不需要，生产线以计划的继续生产

生产计划是与顾客的需求量相关的，以满足顾客需求为出发点。

当生产足以满足顾客要求时，不再以继续生产，按照实际需用进行补充生产。

根据销售计划排产

柔性化生产，以调整成员时间、工具和设备，适应顾客的最小用量生产的每天变化要求。

10、工序拉动系统集成（看板）

工序到处堆放着前工序而来的硬塞入的零部件材料

虽然是塞入式的生产，但有少数放置地点已经能标示出来

放置地点形成定位定量，形成给后序定量送取的结构

装置看板

定点定量

形成后工序定量送取的看板