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组织结构设计

组织选型：资源配置01组织设计：通用性原则02组织形态演变规律03组织设计实践难题解析04

为什么要重视组织结构帮助组织适应环境负责组织的顺利运行和组织保养提供方向、战略、目标和政策部门、层级间的协调文化 组织中做基本工作的人员由若干要素以一定结构（排列组合）形式联结构成的具有某种功能的有机整体

同素异构原理：即使完全相同的原素，仅仅由于排列组合方式的不同，也可能形成巨大的差异！

组织结构能够反映企业家真实的思想和意志企业最终是否会真实地落地这些战略，我们很难去判断和验证，但组织架构服务于公司的实际经营，它是公司经营的一面镜子，是不会撒谎的从投资、管理、分析诊断角度来说，组织架构是一个非常有价值、且信息真实度非常高的视角80%以上的效率来源于系统的整合；总体优势不仅仅从部分经营活动中来，更重要的是从全部经营活动的整合中来组织效率来源的演变：泰勒的效率来源（点）战略福特的效率来源（线）组织目前优秀企业：（面）各职能未来组织：体、生态我们什么要重视组织架构？组织架构是一把手为数不多的抓手

什么是组织和组织管理？+？+？+？+？+？+？+？VS?×?×?×?×?×?×?×?×?我们为什么需要“组织”？量变——提高了效率质变——做到了个体无法完成的事我们为什么需要“管理组织”？量变——增加了风险质变——产生了矛盾和内耗到底什么是组织？该如何管理组织？分工合作↑↓（提升分工合理度+协调矛盾降低内耗）

解决“组织”问题的方向解决“组织”问题，究竟要解决哪些问题？解决“架构”问题；组织设计：解决“动力”问题；组织发展：解决“能力”问题；组织能力：解决“活力”问题；组织机制：解决“变化”问题。组织变革：

组织选型：资源配置01组织设计：通用性原则02组织形态演变规律03组织设计实践难题解析04

明确业务战略组织能力定义及差距分析3.组织有效性衡量标准4.组织形态与架构选型5.职责、汇报、权限、资源领导力薪酬激励差距一致绩效表现需要参与需要成为顶级竞争者重要程度需要成功优于竞争对手与竞争对手持平逊于竞争对手明晰差距的矩阵超出StrategicExecutionMarketDynamicsMarketOpportunityShort-andLong-TermObjectivesCurrentMeasurementSystemsOrganizationalCapabilitiesCriticalSuccessFactorsTheSituationInvestorExpectations方向差距效率架构关系准备充分的沟通计划是组织优化的关键沟通内容沟通对象沟通时机

组织设计7步法步骤内容产出参考工具第一步，理问题，定目标1、为什么要进行本次架构优化和调整，出发点是什么2、描述通过本次组织架构优化，希望达到的具体目标3、选择希望组织建立或加强的组织能力1、明确的组织能力和调整目标1、常见的架构调整动机参考2、常见组织能力项第二步，选模式，切模块根据不同组织架构模式的特征选择最接近的组织架构类型，根据架构类型填入组织大块名称及其基本定位1、组织模块的切分，组织架构图1、常见的组织架构设置模式优缺比较及选择指引第三步，串流程，分职责描述涉及的主要业务过程（通过价值链和关键事件点），通过RACI矩阵分解到组织的各个模块，形成各个模块1、各模块定位+职责1、RACI矩阵图第四步，谁汇报，谁决策讨论信息的汇报方向和路线，确定决策权的配置，以及决策和执行的的过程机制1、各模块之间的合作方式（汇报方式、决策机制）1、决策模型第五步，设指标，算激励确定各模块及关键岗位的KPI和激励方式1、各模块的KPI和激励方式1、激励方式参考第六步，盘点人，出需求确定现有人员的安排，以及外部引入的人才需求1、关键岗位人员安排2、关键岗位人员引进需求1、盘点模板第七步，勤沟通，慎执行架构调整方案确定后，主动与相关人员进行正向引导，制定相应的变革管理计划来稳健的实施架构调整架构调整变革实施计划1、变革管理框架

“部”是系统/线下的组织层级，是具有相关工作职能的有机组合，是“系统”或者“线”的一部分；“中心”是根据业务需要，对“部”按照特定维度进一步细分的组织层级，未来这一层级定位为“中心”级“组”是在某一细分业务领域内从事相似工作的基层组织单位，未来这一层级定位为“组”级“二级组”是根据业务需要，对“组”按照特定维度进一步细分的组织层级，未来这一层级定位为“二级组”级“线”是系统内业务相对独立的一部分，通常“线”的最高负责人要向系统的负责人汇报“系统”是公司中的一个业务单位或职能单元，它是以独立的产品、某省市场为基础，由企