XX建筑企业业财一体化平台(业务财务一体化平台).pptxVIP

防控企业经济风险;;;;;;;;业财一体化“12411”管控架构;;;业财一体化系统整体介绍;;;;;;;1、有效建立了企业成本管控体系

从2013年5月开始，公司通过扩充人员、调整机构、完善制度、重建流程、搭建软件平台等一系列举措，再造、健全各分（子）公司、直管项目部主要经济业务管理系统，健全业务财务一体化管控的支撑体系。

2014年，软件平台搭建完毕后，公司通过上线动员、内部宣贯培训、培训考核等措施，为软件切换上线运行铺平了道路，解决了经济风险防控体系建立过程中的“最后一公里”问题。

成本管控体系的建立，使工程项目成本管控工作有人可用、有据可依、开展有序、运行有效。各工程项目经济运行情况在高层领导面前处于“透明化”状态，这不仅解决了信息不对称问题，更是对项目经理（承包人）经营行为的一种规范和无形威慑，经济运行风险处于可控范围。

管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单信息化;;;2、有效控制了工程项目的经济风险

在支付环节又增加了“以收定支”的逻辑规则，进一步防止了项目资金系统超付的发生.;3、为提升企业经营规模打下坚实的基础

集团公司依托业务财务一体化管控平台，有效防控了经济风险，提升

了企业竞争能力。

设定预算控制限额，加强工程收款核对，合同结算支撑付款，强化中间过程控制，这一系列的管理措施，不仅解决了成本管控的问题，更为重要的是推动了整个集团的精细化管理和标准化管理，有助于企业突破发展瓶颈，实现规模提升，实现战略转型升级。

2015年，宏观经济下行、房地产投资持续低迷、建材价格频频探底、建筑业总产值增速更是创下历史新低，建筑业遭遇前所未有寒冬。集团公司在经济风险防控体系的运行下，彻底打消“干多少、赔多少”的顾虑，着力扩大市场规模，在建筑业的寒冬之年，主营业务收入比2014年同期相比，增长13.65%，实现了规模提升，2016年经营规模有望突破百亿。;;１、做好规划，明确目标

明确理由和目的，明确底限目标，明确信息化建设的方向和结果

规划好“谁来做、做什么、怎么做”的问题：建设总体思路、总体框架、业务应用体系范围、??术架构方式、推进策略、实施路径、组织管理与保障措施。

2、做好软件产品选型

功能、价格、技术支持力度、本地化服务能力软件产品与企业管控战略的匹配程度

软件供应商的行业知识和能力未来的发展需要

选择一个最为实用的软件来满足企业的需求，而不是选择一个“最好的”软件产品。

3、做好需求调研和流程再造

全面考虑，避免单个部门局部利益

不要把本企业手工系统的工作方式照搬照抄到信息系统中。;4、坚持做好业务替代，避免“两张皮”

5、人员组织保障

一把手亲自挂帅督导，负责全过程指导监督信息化建设。

成立由各业务部室负责人组成的实施小组，负责信息化建设的具体落地，规范各部室职责和岗位，制定相关人员明确的角色分工和职责定位。重点对业务骨干进行培训，培养一批既懂业务又懂信息技术的复合人

才，并尽量留住这些人才。

建设过程中遇到的所有问题都具体化、明细化，实行“模块功能归口管理、责任落实到人”的责任机制。

实行跨业务部门的联席会议制度，及时跟踪、协调、解决项目实施过程中的各种问题。;6、发挥好企业信息中心的作用

信息中心是牵头执行信息化规划并提供技术服务、技术支撑的重要部门，具体负责信息化规划、信息化建设和协调运行维护、信息化制度及考评、企业人员信息化技能培训。

7、抓好培训与考核

培训尽量避免“一锅烩”、“上大课”的集中式培训，最好按照业务口进行“专业对口”培训，或者对单个施工现场的管理人员进行小规模培训。培训不仅要讲解软件的各项功能和各节点功能的操作办法，更是一个

“宣贯”的过程，一定要讲解清楚系统的管控思想和相关的制度体系。通过培训，要改变人们传统的思维方式和不规范的工作习惯，要培养

出企业的关键用户梯队和讲师队伍。

考核方面，要着重做好数据真实性的考核，在系统运行过程中必须定

期开展信息化考评工作，每季度对信息化运行情况进行考核、评比、打分，奖优罚劣。罚款不是目的，即便受到处罚，仍然需要按照标准和规范进行整改。;8、信息化资金支持

将信息化投入费用纳入企业整体预算，按照企业信息化整体规划和分步阶段计划，逐步投入，专款专用。信息化开发和应用实施的软件、硬件、网络、培训、考核等诸多方面都需要保证必要的专项资金的投入。

9、建立与专业软件供应商的长期合作关系

要选择重视客户需求、专业能力强、综合实力强、技术研发能力强、产品链长、有一定盈利能力、核心人才队伍相对稳定、运维服务有保障的软件供应商建立长期合作伙伴关系，合作共赢，长期发展。;实施规划—业财税资金移动应用一体化管理;