第二讲（组织管控）光辉合益HR系统方法论.docxVIP

TOC\o1-3\h\z\u第二讲组织管控：像CEO一样思考，打造战略型总部 2

第二讲|组织管控【课前案例导入】 2

【知识点1】为什么要打造战略型总部 3

1.1组织管控|战略型总部是如何长成的：以华为为例 3

1.2组织管控|HR懂业务：企业何时需要不一样的总部 6

1.3组织管控|像CEO思考：战略型总部打造的五大趋势 9

【知识点2】战略型总部的职能与价值 12

2.1组织管控|做增量：为业务提供“6+X”增值点 12

2.2组织管控|如何干：抓手、落地手段与承接部门 16

2.3组织管控|转思路：破除运营型总部的惯性思维 19

【知识点3】如何打造战略型总部 22

3.1组织管控|用工具统一语言，澄清部门职能 22

3.2组织管控|认知和行动一致，真正提升效能 31

3.3组织管控|战略型总部的人应该做哪些行为转变 32

3.4组织管控|定位自己：快速公转，成就他人 35

【知识点4】战略型总部与HR三支柱 42

4.1组织管控|HR三支柱成功时长什么样子 42

4.2组织管控|HR如何赋能业务，推动组织发展 46

第二讲组织管控：像CEO一样思考，打造战略型总部

第二讲|组织管控【课前案例导入】

这是一家国内领先的地产企业，公司正在寻求业务多元化进程。核心主营业务需要进一步精耕细作，同时企业也在寻求和尝试新的业务方向，比如，地产+大数据，地产+金融，地产+互联网等等。现有的集团管理基本上依据成熟的核心业务进行组织配置，用成熟业务管理的思路、方法和行为方式在进行管理。公司内部形成了：核心业务觉得，决策链条太长，组织层级太多，做决策的人不了解战场情况，组织一味的叠加；新业务觉得原有的管理模式严重束缚了业务发展，太刚性。新老业务互动很差。

领导让人力资源去思考：

问题一：现有的矛盾该如何解决，我们是否需要一个不一样的总部？

问题二：如果总部进行转型，那么新总部的核心价值点在哪里？请你从业务的诉求角度想想，我们应该打造一个什么样的总部？

问题三：总部怎么样去推动组织的转型？如何能够让大家用同一种语言说话，如何让大家在认知和行为上达成一致，从而真正提升效能？

问题四：在这个过程中，人力资源自己需要转型吗，人力资源应该是一个什么样的角色，它在行为上要有哪些转变？

【知识点1】为什么要打造战略型总部

1.1组织管控|战略型总部是如何长成的：以华为为例

各位HR的同事们大家好，我是光辉合益的高级全球合伙人汪国红，我在光辉合益服务已经超过十年。在这十年中，我一直专注于组织发展和组织管控领域的研究，所以我也有幸成为光辉合益组织有效性的学科带头人。

今天非常开心有这个机会和大家一起分享我在这过程中的一些思考。我分享的主题是，帮助我们的HR朋友像CEO一样思考，去帮助企业打造战略型的总部。

具体内容部分，我可能会从这几个角度跟大家一起来探讨。第一个，为什么要打造战略型总部？它的必要性在哪里？第二个，怎么打造？战略型总部在干些什么呢？第三个，我们HR在这个过程中可以发挥什么样的作用？我们应该关注什么，才能保证战略型总部的打造更加的高效和成功呢？

也给大家一个小的背景案例。

我服务过一家国内领先的地产企业集团，公司正在寻求业务多元化的进程，核心的主营业务需要进一步的精耕细作。同时企业也在寻求和尝试一些新的业务方向，想打造更多的核心业务，比如说除了现有的核心业务地产以外，是不是可能有金融类业务，是不是可能有大数据类业务，是不是可能有互联网的机会？

现有的集团管理基本上是依据现有的成熟业务进行组织配置，核心业务觉得我们的决策越来越慢，因为规模越来越大，组织机构越来越复杂，组织层级越来越多；新业务觉得集团原来管成熟业务的那套方式对他们的束缚还蛮大的。

于是，CEO让人力资源去思考一个事情：我们现在总部价值大吗？我们需要不一样的总部吗？我们怎么样去解决总部的转型问题？人力资源自己是不是也需要转型……

我希望大家可以带着这些问题来听课，咱们一起在这个过程中去探讨，去思考。

接下来我们进入正文，那也回答第一个问题：为什么要打造战略型总部呢？

其实总部这个词大家在各种场合都听到很多了，全球总部，国家总部，地区总部，职能总部……而今天我们在这里讲的是企业级的总部。

大家知不知道我们中国最优秀的企业之一华为集团，在过去的二十年里，从1996年只有几十亿规模的企业到现在几千亿的企业，非常的成功，是我们中国民营企业的骄傲之一。在这个过程中，华为总部的能力也一直随着它的业务布局、业务规模、战略重点和组织能力的变化，一直在变迁。

大家都知道在20