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项目管理新模式下创造新的利益增长点

为深入贯彻落实党的十九大精神，贯彻落实《中共中央国务院关于深化国有企业改革的指导意见》，抓住新时期国企改革的历史机遇，为将国企改革“双百”行动落实工作，华能新能源工程公司应运而生。

在中央“碳达峰”、“碳中和”和“加快推动绿色低碳发展”目标引领下，新能源项目再次迎来发展的高峰期。风电项目本身一直存在工期紧、任务重、工序繁多的特点，若采用传统项目承包模式，要求业主具有丰富的管理经验和资源整合能力，但面对越来越多的开发项目，各个分公司面临着管理瓶颈。新能源工程公司恰恰能够发挥前期、基建方面的专业化管理人才优势，实现集约化管理，不断提升工程进度、质量和造价管控水平，延伸产业价值链，着力于打造一支新能源项目建设专业化队伍，为集团新能源发展探索新模式，创造新的利益增长点。

作为新能源新的利益增长点的执行企业，我们深感责任重大、使命光荣，我们唯有坚定不移贯彻执行上级公司“做强做优做大”的发展战略，正确处理好“抓当前”与“谋长远”的关系，抓住机遇、战胜挑战，破解高质量发展中资源获取、并网接入等难题，才能在集团公司绿色发展、转型升级的大潮中勇立潮头，实现高质量发展。

传统模式的责任是分散的，业主、监理、勘测、设计、施工所谓五方主体各自责任明确。现结合在宝力项目试点中总结的有关经验，针对在下一步如何做好EPC总承包模式项目管理工作，从以下几个方面进行浅析。

一是完善体系架构及相应的工作机制，强化体系联动，提升管理效能;

一、强化设计管理，构建完善的基因体系

设计对EPC总承包项目的运行和管理起着决定性的作用，关系到资源配置是否合理、建设项目质量的优劣和投资效益的高低。而当前国内各设计单位的能力参差不齐，甚至有的设计单位存在一张蓝图多个项目使用的情况。因此强化设计管理，构建完善的基因体系尤为重要。如何运用公司的专业化水平，协同设计单位切实发挥龙头作用是做好EPC总承包项目管理的关键环节。

1.加强顶层设计

传统的项目公司均存在看图施工情况，如果设计单位设计深度不够、優化力度不够，则项目管理难度将会大幅度增加。在项目施工前，要结合集团公司下发的典型设计标准以及同类型风电项目的建设经验，邀请业内专家与设计单位对项目整体设计方案进行充分的研讨及科学论证，在工程安全和施工进度、成本控制之间找到平衡点，通过不断的优化设计，确保项目成本得以降低。

2.加强细节优化

在项目施工阶段，要求项目管理人员与设代人员全程参与现场施工管控和分析策划，其次在施工过程中要利用项目管理经验协同设代人员多计算分析、少盲目类比，确保在质量安全有保证的前提下，实现方案最优。

强化设计管理可以有效克服设计、采购、施工相互制约和相互脱节的矛盾，有利于设计、采购、施工各阶段工作的合理衔接，有效地实现建设项目的进度、成本和质量控制符合建设工程承包合同约定，确保获得预期的投资效益。

二是做好EPC业务发展十四五规划，编制出台详细可行的三年行动方案;

三是在设计、采购、建造、营销方面整合高端专业资源，搭建资源平台，支撑EPC项目全过程管理提升;

二、采购管理

千里之堤溃于蚁穴，设备及材料的好坏直接影响着项目的整体质量。同时，在风电项目中设备费用所占项目总投资比值高达60%-70%，其性能符合性和经济性同样影响着项目的总投资费用。因此在编制项目招标文件时，结合EPC总承包合同的有关要求以及项目的整体特征，对所需采购设备及材料在满足安全、质量的前提下，选择生产周期、费用等方面更优的型号作为采购对象，确保项目收益最大化。

1.合理编制采购计划

结合设备生产周期及项目网络进度计划，合理编制项目所需设备的采购计划，并严格按照计划开展招标、合同签订等相关工作。

2.严盯设备排产

安排专人对设备的排产情况进行动态监控。当与设备排产计划出现偏离时，第一时间与厂家进行沟通了解滞后原因，共同商议抢工措施。针对重点关注设备将安排专人驻场催交，以此确保各类设备按期或提前交付。

三、建设管理

施工阶段一直是项目管理的重点和难点，其中涉及了大量的人力、物力、资源投入以及各方关系的协调。公司将切实发挥专业人做专业事的特点，从全面提升项目安全、质量、进度、成本等方面为出发点，在项目管控的基础上，从以下两个方面加强施工现场管理，真正实现“交钥匙”工程。

1.强化信息化管理

一是通过对新入场人员进行安全线上培训、考试，不定期组织开展安全警示教育，让施工人员思想从“要我安全”向“我要安全”进行转变;二是通过AI视频监控对施工现场实行无人化智能管理，以检测到违规操作时立即通知管理人员的方式，提高作业区域的管控效率，提升施工管控质量;三是通过线上开展合同管理、物资管理、费用管理，实现“每一分钱”均在平台上运行，为有效控制项目成本提供数据支撑。四是通过录入项目一至三级网络进度计划，实时反映工程实际进