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战略管理实务教学课件

第一章战略管理概述

什么是战略管理？战略管理的定义战略管理是指组织为实现长期发展目标，通过系统性地分析内外部环境，制定、实施并评估战略的全过程。它涉及资源配置、竞争优势构建以及组织能力提升等多个维度。这一管理过程强调前瞻性思维、全局性视角，以及对市场变化的快速响应能力。战略管理的重要性帮助企业应对复杂多变的市场环境提升企业核心竞争力和市场地位优化资源配置，提高运营效率

战略管理的核心问题我们现在在哪里？通过深入的环境分析与内部评估，全面了解企业当前的市场定位、资源状况、能力水平以及面临的机遇与挑战。我们想去哪里？明确企业的使命愿景，设定清晰的长期目标与短期里程碑，构建企业发展的理想蓝图和价值追求。我们如何到达那里？

战略管理的五大步骤环境扫描系统分析外部环境机遇威胁与内部资源能力，为战略制定提供信息基础。战略制定基于分析结果，制定符合企业实际的战略方案和行动计划。战略实施将战略转化为具体行动，建立组织体系，配置必要资源。战略评估与控制监控战略执行进展，评估实际效果与预期目标的差距。战略调整与创新

战略管理流程图战略管理是一个持续的循环过程，从环境分析开始，经过战略制定、实施、评估，最终回到战略调整和创新阶段。这个闭环过程确保企业能够在动态环境中保持竞争优势，实现可持续发展。

第二章环境分析

外部环境分析工具：PESTEL模型政治（Political）政府政策、法律法规、政治稳定性、税收政策等政治因素对企业经营的影响分析。经济（Economic）GDP增长、通胀率、汇率变化、利率水平等宏观经济指标对行业发展的影响。社会（Social）人口结构、文化价值观、生活方式、教育水平等社会文化因素的变化趋势。技术（Technological）技术创新速度、研发投入、自动化程度、数字化转型等技术发展动态。环境（Environmental）气候变化、环保法规、可持续发展要求、绿色技术等环境保护相关因素。法律（Legal）

竞争环境分析：波特五力模型行业内竞争强度现有竞争者数量、市场集中度、产品差异化程度、退出壁垒等因素决定的竞争激烈程度。潜在进入者威胁新企业进入行业的可能性，包括进入壁垒高低、资本需求、技术门槛等。替代品威胁其他产品或服务替代现有产品的可能性以及替代成本的高低。供应商议价能力供应商对价格、质量、交期等条件的控制力和影响力。买方议价能力

内部环境分析：资源与能力价值链分析迈克尔·波特提出的价值链分析框架，将企业活动分为基本活动和支持活动，帮助识别价值创造环节和成本控制点。基本活动：采购、生产、销售、服务支持活动：人力资源、技术开发、基础设施核心竞争力PrahaladHamel提出的概念，指企业独特的、难以模仿的、能够为客户创造价值的能力组合。SWOT分析

案例分享：耐克如何通过核心竞争力赢得全球市场01设计创新耐克持续投入研发，推出革命性的产品技术如AirMax、Flyknit等，通过不断的产品创新保持技术领先地位，满足消费者对性能和时尚的双重需求。02品牌营销通过与顶级运动员合作、赞助重大体育赛事，构建强大的品牌形象。JustDoIt等经典广告语深入人心，形成独特的品牌文化和情感连接。供应链管理

第三章战略制定学习战略制定的核心要素、决策工具与实践方法

使命与愿景的制定使命企业存在的根本理由，明确企业为什么存在，为谁服务，创造什么价值。好的使命陈述简洁明了，体现企业的核心价值主张。愿景企业未来的理想状态，描绘企业希望达到的长远目标和发展蓝图。愿景具有激励性和指导性，能够凝聚团队力量。SMART原则目标设定应遵循SMART原则：具体（Specific）、可测量（Measurable）、可达成（Achievable）、相关性（Relevant）、时限性（Time-bound）。

企业层战略与业务层战略企业层战略多元化战略：相关多元化与非相关多元化国际化战略：全球化扩张与本土化适应增长战略：内生增长与外延并购业务层战略迈克尔·波特提出的三大基本战略：成本领先：通过规模经济实现低成本差异化：提供独特价值获得溢价集中化：专注特定细分市场

战略选择的决策工具BCG矩阵波士顿咨询集团矩阵，基于市场增长率与相对市场份额两个维度，将业务单元分为明星、现金牛、问题儿童和瘦狗四个类别，指导资源配置决策。GE矩阵通用电气矩阵，考虑行业吸引力与业务竞争力两个维度，提供九宫格分析框架，帮助企业评估不同业务的投资价值和发展策略。平衡计分卡从财务、客户、内部流程、学习成长四个维度全面评估企业绩效，确保战略执行的平衡性和系统性，避免单一指标导向。

波特三大战略模型迈克尔·波特的三大战略为企业提供了清晰的竞争路径选择。成本领先战略通过规模效应和效率提升实现低成本优势；差异化战略通过产品或服务的独特性获得客户认可和溢价能力；集中化战