战略管理复习题.docx

战略

战略的定义：几个关键词：长期、方向、范围、环境、竞争优势做正确之事及永远都做正确之事

注重分析，强调及环境实现对接

对接或适应也是一种开展

站在未来看现在，为了实现未来的目标现在就开场做

书：方案、计策、模式、定位和观念

战略管理：书：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进展谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进展控制的一个动态管理过程。

课件：分析+选择+执行

PEST构成：

P：政局、环保、商业法规、经济政策、贸易政策...

E：利率、通货膨胀、消费者收入、价格指数、经济开展水平...

S：人口之分布、社会习俗、工作习惯、教育程度等等

T：新技术的出现、旧技术的消失、技术转化、产品生命周期等等

PEST操作

衡量这些因素的指标，以经E为例

职工平均收入，平均消费水平，消费的支出模式

国民生产总值，利率，通货供给，政府之出总额...

你的工作是：对这些指标进展分析并寻找时机

以经济和政治因素为例

利率、通货膨胀、消费者收入、价格指数、消费模式...

汤罐头：消费者支出模式

烤全羊：消费水平及消费支出模式

政局、环保、商业法规、经济政策、贸易政策......

31年哈墨敏锐的政治嗅觉及对机遇的把握

一个企业家首先是一个政治家

我们不妨做些预测

PEST工具的操作要领及企业实战：

鞍山钢铁

多读、多看、多搜索、多走动、多提问

边写、边整理、边思考、边提炼

其他案例

法国家乐福中国政策韬略

中国汽车业的政策因素

中国PC业的正版风暴之政策因素

波特行业构造：潜在的进入者的威胁、供给商议价压力、购置者议价压力、替代品的威胁、行业内的竞争

基于SWOT分析及讨论

由不同视角所导致

优、劣之间可转换：比方，时间的压力及卖饼干的小女孩

优势的阶段性、环境性：骑士、少女、魔鬼

木桶原理及劣势是否需要修补？

两种感觉：向前看及向后看

机遇–双刃之剑

中国企业在充满时机的环境中成长起来：不做什么≥做什么

早期的市场空白已被填满，时机的性质已经发生改变

可做，想做，能做＞＞＞该做〔战略性时机〕

2006年

而引发了市场对成套家电的关注

海尔的“u–home〞成套家电，华帝的“成套厨房以及

国美的“秋季家电套餐

一体化战略

自己生产投入或自己处理产出，或者说，企业及上游或下游结成一个链条

原材料——————企业————————销售

向后一体化向前一体化

控制销售通路以提高利润控制投入资源以降低本钱

如何实现一体化：

通过自我投资进入上游或下游

及其他企业实现契约式联合

兼并其他企业实现一体化

一体化战略的优点和缺点：优点：1、对产业的新进入者形成障碍2、容易形成范围经济，实现资源共享3、内部协调及控制增强，节省交易费用4、可稳定供给及销售5、内部信息沟通更为容易6、把握市场比拟容易

缺点：1、弱化了鼓励，管理效率下降，产品质量及效劳下降2、管理幅度增大，CEO要有多个行业的知识3、外界技术变化是一个潜在威胁4、不同生产阶段的规模匹配是一个问题，一个点及多个点的问题5、协调及衔接难度加大。比方：面粉厂，面包、酒、养猪

并购战略

企业战略有两个核心：一个是保证企业生存，另一个是增强对其他企业的影响及控制

并购定义：在股市上收购上市公司的股票，实现控股，使经营权易手。被并企业成为收购企业的子公司或下属企业，保存法人资格。没有实现控股的那么属于投资。

并购的种类：横向兼并：兼并同行，消灭对手。纵向兼并。承当债务式兼并：通过承当被并企业的债务来接收资产。购置式兼并：购置被兼并方的资产。吸收股份式兼并：被并方将自有净资产作为股金投入，成为股东。控股式兼并：购置股权以达成控股。

并购在如下情况下发生：1〕克制进入障碍；获取竞争于新事业所需的能力2〕降低新产品研发风险3〕提高市场进入速度4〕增强市场地位及影响力5〕实现多元化6〕防止过度竞争及减少业内对手封杀

从理论视角看，收购面临的问题：1〕整合挑战：人员、业务、资产、债务、股权、制度、文化2〕对目标公司评估的不充分3〕过多的债务负担4〕过度多元化，难以管理

5〕高层过于关注收购，无视管理，无视战略问题6〕企业做得太大

战略联盟

联盟的种类：产品联盟：共享资源和市场，降低本钱，分担奉贤，减少漂浮本钱

知识流动是单向的，如合资

知识联盟：开