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第七章ERP系统的实施和维护

企业采用ERP系统，是为了改善组织多方面的关键业绩因素标的表

现，例如赢利能力、效率、以及信息系统数据和报告的准确性等等。ERP

系统供应商通常许诺系统能为企业带来相当于企业年收入的10%到15%的

收益，提高用户满意度，以及其他形式的价值。要建立这样的系统，企业

也需要付出大量的努力。麦塔集团(MetaGroup)发现，ERP实施项目平

均耗时23个月，平均成本高达1500万美元。

企业采用ERP系统后，通常先要经历一段看不到改善的时期。在这段

时间内，有些企业甚至会出现业绩下滑的现象。这种业绩下滑现象的主要

原因包括：没有彻底重组业务流程，系统配置管理错误，没有将不断变化

的业务需求反映到系统之中，对计算处理能力和数据存储需求估计失误，

对终端用户的培训不足等等。在一个完美的世界里，这些因素都已经被纳

入计划之中，并且在问题发生之前就得到了妥善解决。但是在现实中，预

测到所有的因素基本上是不可能的。

实施新的ERP系统时，组织开展业务的方式通常也会发生变化。新重

组的业务流程的设计目的是用更少的人手做更多的工作。考德威尔

(Caldwell)提出了变化的三个阶段。在第一个阶段，企业重新定义工作

职责，新的业务程序建立起来，ERP系统正在微调，组织也在学习处理新

的信息流，这时候，企业会出现一段时间的生产率下滑。这个第一阶段通

常会持续3到9个月的时间。第二个阶段是一个发展的阶段，新的技能产

生，组织改变，流程整合，附加的即插即用技术进一步扩展了ERP系统的

功能。第三个阶段是ERP系统带来回报的阶段，组织的运营提高到一个效

率更高的水平。

本章内容：

•讨论现在提出的信息系统/信息技术I（S/IT）项目中的关键因素。

•列出ERP系统施项目中可选的战略方案。

•报告一般信息系统/信息技术I（S/IT）项目中的失败率。

•讨论ERP系统施项目的失败。

•确定培训能够如何帮助ERP系统为企业创造价值。

•演示ERP系统的维护活动。

•报告ERP系统向更先进软件产品迁移的情况。

ERP项目的关键成功因素

所谓关键成功因素，即企.业要想成功就必须做好的事情。就信息系统

项目而言，关键成功因素就是系统为了达到其设计目的所必须做好的事

情。对于信息系统项目，有三个因素一直作为关键成功因素出现，它们是:

高层管理者的支持，客户咨询（用户参与），以及明确的项目目标。

有效的用户参与往往很难现。一个大型制造企业采用了信息系统，

该系统将影响到遍布全国的五个地点的12个部门，28）（名用户。企业组建

了一个项目团队，其中包括15个咨询人员，10个公司内部人员，还有2

个公司聘用的项目经理。另外，高层管理人员组成了一个委员会，委员会

每个月与项目团队会谈一次，对项目进行监督。每周都要召开项目例会，

由负责信息系统的副总主持。在项目的各个阶段，项目团队鼓励用户进行

完成验收，例如在软件选择时，或者在某些阶段（比如系统部件更改和界

面开发)结束时。在不同的阶段，有不同层次的用户参与项目，促使用户

接受系统。项目团队提供了培训课程，同时还提供了向导课程，鼓励用户

提出建议和意见。然而，项目并没有取得成功。系统施后四个月内，项

目团队收到了1000多条修改系统的要求。虽然团队已经采用了许多鼓励

用户参与的措施，但是由于职责描述和沟通的定义不清，导致用户和系统

设计者之间的沟通不畅。用户逐渐觉得自己的意见没有得到重视，因此他

们拒绝再为系统做出贡献。用户与ERP系统合失败的现象屡见不鲜。

一项研究表明，ERP系统失败的百分比在40%到0%之间，另一项研

究则认为失败率在0%到90%之间。后一项研究将“失败”定义为没有达

到在申请批准阶段所提出的投资回报率。许多ERP的实施案例都宣告失

败。其中有些是因为用户的因素(参见第一章福克思迈尔医药公司的案

例)。其他的则涉及到另外更复杂的因