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八月二十二日

联想电脑企业

项目提议书修改稿附件

麦肯锡战略咨询经验

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目录

1.案例一：移动电话企业业务单元战略

2.案例二：某能源企业战略

3.其它相关战略及高科技行业项目案例

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在中国移动通讯设备市场上制定和实施一项致胜的战略

客户形势

在华的市场份额不到1%

对竞争激烈的分销和电子商务市场认识有限

产品组合缺乏竞争力

品牌著名度小

服务能力不足

产品方略缺乏明确定义

制造能力的开发缺乏明确定义

对必要的关系管理认识有限

在人才争夺战中失败

需要全方位的战略，竖立一种长久方向

麦肯锡协助制定致胜战略

效果

定义并就致胜的长久战略达成共识

就战略向企业的全体利益相关者进行有效沟通

使每一种人明确长久的方向

市场份额一年内增长10倍

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麦肯锡致胜战略发展流程综述

了解新管理层的目标

设定积极的战略和财务增长目标

提出长久目标和实施方案

为价值关系体系的各职能设定明确目标

通过未来的产品、服务和地域定位，说明增长方案

决定战略立场并说明促成战略成功的可选方案

进行外部的行业分析

移动电话市场规模和增长

竞争对手市场份额和战略

客户群细分

法规和技术变化趋势

评估客户形势

职能能力

定义财务目标

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与高级管理层召开目标研讨会，从而

制定积极的财务和战略增长目标

在中国移动电信市场上位居前3名

在华移动业务每年翻一番

创造巨大的增值经济价值

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资料起源：麦肯锡分析；CNNIC报告

中国手机市场

百万部

复合年增长率=39%

99

00E

01E

02E

03E

04E

05E

x

x

x

x

x

x

x

GSM

普及率

x%

x%

x%

x%

x%

x%

x%

预测中国手机市场规模和增长

x

x

x

x

x

x

x

其它技术

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分析竞争对手的手机市场份额

中国手机市场

百万部

资料起源:CRC研究报告,1999,2，麦肯锡分析

1996

100%=x1

1997

1998

1999

制造商D

其它本地企业

跨国企业及合资企业

x2

x3

x4

制造商C

制造商B

制造商A

7

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4

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了解手机竞争对手的战略是必要的

“前3名”

其它跨国企业/合资企业的市场挑战者

纯粹的中国市场挑战者

截止年，摩托罗拉在华投资将达成25亿美元…其50%的原件采购将在本地进行

日本电气将扩大在华生产活动并将更多新产品投放市场

全力维护市场份额和巩固领先地位

加大营销力度，树立在华的品牌形象

增长投资，扩大本地的生产和产品线

携强大政府支持和市场大份额目标进入市场

纯中国手机从业者数量

摩托罗拉(中国)总经理

日本电气(中国)销售总监

1999年初

年初

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评估细分客户群的特点

商务顾客细分

人口特点

占现有商务顾客总数百分比

现有的主要需求

市场上的产品

(非全部)

企业顾客

创业者

企业高级主管

经理

个人收入高，3000元RMB

年纪：25~50

小企业主

小店老板

个体户

年纪：25~45

30%

70%

电话转接/秘书服务的兼容

全国/国际范围的质量统一

职业风范–尺寸、颜色、重量

信誉好、规模大的零售商作为销售和服务点

对价格不敏感，中档换机率

电话转接/秘书服务的兼容

地域性质量统一

外观实际–重量比美观主要

方便可靠的小型零售商作为销售和服务点

对价格较敏感；中档换机率

高端：MotorolaV998,Nokia8810

中端:MotorolaL,CD928,338C,2088;Nokia6150;EricssonT18;Philips929;SiemensS2588

中端：MotorolaL,CD928,338C,2088;Nokia6150;EricssonT18;Philips929;SiemensS2588,C2588;TCL,Kejian

低端:Nokia5110,SiemensC2588,Motorola3688,308C,Ericsson398,localplayers--Konka,Xoxeco,Haier,East,etc.

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确定中国市场的变化趋势

国家计委对跨国移动电话制造商在华生产限定配额，并且不同意建立新的销售和生产GSM