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第一章人力资源规划

第一节公司组织结构的设计与变革

第一单元公司组织结构的设计

组织结构设计（P1):是指以公司组织结构为关键的组织系统的整体设计工作。

组织设计理论的分类（P2)：1。静态的组织设计理论（所研究的内容依然占优主导地位,依然是组织设计的关键内容）；2。动态的组织设计理论(是静态的组织设计理论的进一步发展,两者包容关系)。

组织设计的基本原则(P2):１.任务与目标原则；2。专业分工和协作的原则；３。有效管理帐度原则；４。集权与分权相结合的原则;5。稳定性和适应性相结合的原则．

20世纪30年代前组织(Ｐ4）:1。直线制;2。职能制；3.直线职能制;4。事业部制。

新型组织结构模式（Ｐ４-13):１。超事业部制;2.矩阵制;3。多维立体组织；４模拟分权组织;5。流程型组织;６．网络组织.

公司组织结构设计的内容(P13)：包含组织环境分析、组织发展目标的确立、公司流程设计、组织职能设计、组织部门设计和组织岗位设计等。

组织的职能设计(P14)(5月综合题2—1):组织的职能设计是进行组织结构设计的首要环节，是依照组织的目标来拟定组织的基本职能及其构成，包含公司的经营和管理职能的设计，如公司的市场研究、经营决议、产品开发、质量管理、营销管理、人事管理等职能的设计。

组织职能设计的环节（P1４)（５月综合题2—２）:1。职能分析；２.职能调整；3.职能分解。

组织职能设计的方法（P15)：１.基本职能设计（生产、计划、人事、财务、研发、信息、销售及售后服务等);2.关键职能设计（技术开发、市场营销、生产管理、质量安全、成本控制、资源开发等）。

部门纵向结构的设计(P１5—19):1。管理幅度的设计方法-（1）经验记录法、(２)变量测评法;管理幅度重要影响因素包含工作性质、人员素质情况、管理业务原则化、授权限度。2.管理层次的设计方法和环节－(１)按照公司的纵向职能分工，拟定公司的管理层次;(2)有效地管理幅度与管理层次成反比;(3）选择具体的管理层次。

部门的横向结构设计（P1９-２1）:1。从公司总体结构来看,部门结构的横向设计方法可以分为:（1）自上而下法;(2）自下而上法；(３）业务流程法；２。按照不一样对象和标志,部门结构的横向设计方法可以分为:（１)按人数划分法；（2）准时序划分法;(３)按产品划分法；（4）按地区划分法；（５）按职能划分法;(6）按用户划分法。

公司各个管理和业务部门的组合方式（P２1—２2）:1。以工作和任务为中心的部门组合方式(直线制、直线职能制、矩阵制[任务小组]，也就是广义的职能制组织结构模式）;2.以成果为中心的部门组合方式（事业部制、超事业部制和模拟分权制等模式)；3。以关系为中心的部门组合方式(多维立体组织、流程型组织、网络型组织结构）。

在选择部门组织结构模式之后,在进行具体部门设计时应该解决好四个方面(P22）:1．公司组织机构的设立必须保证行政命令和生产经营指挥的集中统一;2。部门的责权利必须相应一致；3。执行和监督机构应该分设;4。机构和人员应该精简。

公司战略与组织结构的关系(P2３)：1。组织结构的功效在于分工和协调，是保证战略实施的必要伎俩；2。关于公司发展阶段的研究可以从另一个角度进一步阐明战略与组织结构的关系(增大数量战略、扩大地区战略、纵向整合战略、多个经营战略）;3.战略前导性与结构滞后性.

组织结构变革时发挥三个系统四个层面并遵照三项基本原则（P2４):三个系统（指挥计划系统、沟通联络系统、检验反馈系统)；四个层面(决议层、管理层、执行层、操作层）；三项原则(［1]以系统为主,以功效为辅的原则；［2］以效率为主、以结构为辅的原则；[3]以工作为主，层次为辅的原则)。

公司组织结构变革的程序(P25—２8)(11月综合题1—1):(一)组织结构诊疗。1.组织结构调查(重要资料有［1］工作岗位阐明书；[2］组织体系图;［3]管理业务流程图）；2。组织结构分析([1]内外环境变化引起的公司经营战略目标的变化:需要增加哪些新的职能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并；［２］哪些是决定公司经营的关键性职能?明确后应置于组织结构的中心地位；[3]分析各种职能的性质及类别）;3.组织决议分析（[１]决议影响的时间；［2］决议对各职能的影响面;[3］决议者所需具备的能力；[4］决议的性质）;4。组织关系分析。（二)实施结构变革。1．公司组织结构变革的征兆(５月简答题1）(①公司经营业绩下降;②组织结构自身病症的显露;③员工士气低落，不满情绪增加、合理化建议降低、员工的旷工率、病假率、离职率增高等）;2．公司组织结构变革的方式(①改良式变革;②爆破式变革；③计划式变革）；3.排除组织结构变革的阻力（方法:①让员工参加组织变革的调查、诊疗和计划、