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国际工程项目施工管理制度

第一章总则

第一条为进一步规范和完善集团公司国际（含港、澳、台地区）工程项目（以下简称国际工程项目）施工管理工作，结合集团公司相关管理制度及国际事业部现阶段管控需求，特制定本办法。

第二条集团公司国际事业部作为国际项目跟踪与实施的责任主体单位，负责对国际工程项目的信息筛选、跟踪策划、标前评审、标后实施，承担国际工程项目管理前期推进的主体责任（项目确认后报经集团公司审批同意具体确定生产组织责任主体及管控流程）。集团公司国际事业部是集团公司所有国际工程项目的统筹管理部门，具体履行对国际工程项目的跟踪协调、统筹监管职能。集团公司其他部门根据国际事业部工作计划为国际工程项目跟踪与实施提供专业支撑和服务，按照条线职能划分对国际工程项目进行监督管理和业务指导。

第三条国际工程项目按照合同类型、项目实施难度和项目规模，实行分级分类管理制度，分为特级、一级、二级和三级项目，按照不同监督管理权限，分A、B、C、D四类进行监督管理。在国际项目跟踪立项后，集团公司国际事业部应在5个工作日内自评项目级别和管理分类后，报集团公司最终核定管理类别（详见附件1）。

第四条本办法适用于以集团公司资质中标的国际工程项目，以参建公司资质中标的国际工程项目，参照本规定。

第二章项目管理流程

第五条项目管理流程包括：启动、策划、实施、监控和收尾五个过程，各个过程之间相对独立、界面清晰，又相互联系。项目管理机构应按项目管理流程的五个过程实施项目管理。

（一）启动过程

明确项目概念，确定项目范围，落实资源，识别影响项目的内外部相关方，聘任项目经理，设立项目部。

（二）策划过程

协调项目相关方期望，优化项目目标，为实现项目目标进行项目策划，编制项目管理策划。

（三）实施过程

按照项目管理策划要求组织人员和资源，实施具体措施，完成项目管理策划中确定的工作。包括：采购阶段和实施阶段。

（四）监控过程

对照项目管理策划，监督项目活动，识别必要的项目变更需求并启动变更。

（五）收尾过程

完成全部过程的所有工作后，进行试运行、竣工验收、竣工结算、缺陷责任及保修、回访等活动，并办理资料归档，进行项目总结，对项目部进行审计、考核，并统筹、协调集团人力资源解散项目部、安置项目人员。

第六条根据工程项目管理流程，项目签约后集团公司实施项目管理一般程序如下：

（一）项目启动：明确项目管理组织模式；

（二）任命项目经理，对项目经理授权，组建项目部；

（三）项目初始阶段：进行项目策划，编制项目管理策划；并根据集团公司审批确认意见与项目经理签订《项目管理目标责任书》；

（四）图纸会审阶段：熟悉设计文件，全面领会和掌握设计意图、设计标准和工程特点，复核设计数量，核对实物工作量，现场施工调查、核对、贯通复测及工程构筑物定位测量和路基横断面实测等；

（五）采购阶段：采买、催交、检验、运输、交接等；

（六）施工阶段：开工前准备工作，现场施工，竣工试验，移交工程资料，办理移交，进行竣工决算；

（七）合同收尾：办理决算手续，清理各种债权债务，缺陷责任期满后取得履约证书；

（八）项目收尾：资料归档，进行项目复盘，对项目部进行审计、考核，统筹、协调集团人力资源解散项目部、安置项目人员；

（九）信誉回访。

第七条集团公司对项目实行分级管理。国际A、B类项目的启动和策划由国际事业部或参建公司牵头，集团公司相关部门协助组织协调，参建公司具体组织实施；C、D类项目的启动和策划由参建公司组织，按本办法要求报集团国际事业部审核、集团公司审批（或备案）后组织实施。

第三章项目的策划及前期筹备

第九条集团国际事业部须及时向集团公司报告A、B类项目前期策划、资源配置、合同谈判进展情况，与集团公司沟通标前评审时间,落实标前评审意见。集团国际事业部对国际重大工程项目组织标前评审,需报集团公司评审的A、B类项目提前15个工作日与集团公司沟通评审时间并准备相关材料，本级评审通过后报集团公司评审，涉及投资的项目还应按集团公司相关规定履行决策、审批及监管程序。

第十条集团公司资质中标项目签约后，集团国际事业部牵头根据项目投标阶段考察结论，对项目的关键因素、风险预判、

重点控制措施、项目班子配置原则建议及筹备管控要求等进行策划，并形成《项目交底书》报集团公司相关部门审议后，抄送参建公司及项目经理部。

第十一条集团国际事业部牵头组织与国际参建公司签订《国际项目实施责任书》。国际事业部根据项目特点及与业主或相关单位签订的合同等情况，编制《项目管理目标责任书》，经与参建公司（拟定项目经理）沟通、协商，并报请集团公司主（分）管领导批准后进行签订。《项目管理目标责任书》需明确项目实施范围、参建公司职责权限、公司管理费标准等内容。

第十二条拟定参建公司对项目现场情况进行深入调查并编制《项目策划方案》，