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博观而约取，厚积而薄发。——苏轼

绩效考核案例

【篇一：绩效考核案例】

案例1:为了激励员工，公司决定实施绩效管理。总经理决定采用很多企

业广泛使用的月度绩效考核％法。三个月后，员工积极性未见提高,反

而原先表现积极的员工也不积极了。每个部门上交的考核结果也日趋平

均，甚至有的部门给每个员工打了相同的分数。整个公司的人际关系也

变得有些微妙，没有以前和谐了，同时员工的离职率也开始攀升……总

经理觉得很困惑：不是说绩效管理好吗？为什么我的月度绩效考核”得

不到一个好的效果，反而产生那么多负面影响？

专家分析：

1、绩效考核题效管理

绩效考核只是绩效管理的一个环节，只对前期工作的总结和结果进行评

价，远非绩效管理的全部。有的企业企图用绩效考核绑住员工,当成控

制下属的杀手铜，并与员工每个月的月度奖金挂钩，认为员工的工作积

极性在利益的驱动下一定能上去。一些管理者也认为手上有了考核权”，

下属就好管了。但事实上，很多企业进行频繁的绩效考核，非但不能起

到激励的作用，而且加剧了上下级之间的矛盾，没有达到应有的激励效

果。这样必然要偏离实施绩效管理的初衷，无法起到激励员工的作用，

反而会给企业发展带来诸多负面影响。

2、考核结果难以量化

从考核结果看，由于有些工作的评估难以量化，因此上级给下级做业绩

评估时，难免带有主观喜好，导致评估结果无法做到公正。从公平理论

的角度来看，员工喜欢将自己的投入和所得相比较，也喜欢将自己的投

入所得与周围其他员工进行比较。不论是前者还是后者在比较过程中只

要出现不平衡，就会滋生不公平感。因此积极性受挫，心生不满，甚至

离职。

案例2:

a公司是一家民营大型纺织企业，面对生产线经验不足，产品合格率低，

生产成本居高不下等问题。公司总经理l决定开始实施绩效管理,并将绩

效管理方案的设计、实施、改进等全过程交由人力资源部负责。

l在决定实施绩效管理初期主持了几次会议，之后由于工作忙就没有再

参与其中了。半年过去了，l发现企业生产力并未得到提升，反而出现

了更多意想不到的问题：员工积极性下降，企业文化混乱，上下级产生

冲突等。

博观而约取，厚积而薄发。——苏轼

l觉得很困惑：为什么绩效管理在公司中发挥不到其应有的作用？专家

分析：

a公司的最大症结在于责任定位不清晰。

——企业管理者认为绩效管理是人力资源管理的一部分，理所当然由人

力资源部来做。因此管理者只负责实施绩效管理的指示，剩下的工作全

部交给人力资源部，做得好不好，全由人力资源部负责，这是导致绩效

管理实施不到位的一个重要原因。

——人力资源部虽然对绩效管理的有效实施负有责任，但是并不是完全

的责任，人力资源部在绩效管理实施中主要扮演流程制定、工作表格提

供和咨询顾问的角色，至于绩效管理的推行和决策则与人力资源无关，

人力资源也做不了这样的工作。

——绩效管理的推行责任在于企业的高层支持和鼓励，高层领导不仅要

重视绩效管理的作用，而且要意识到绩效管理决非一个简单的人力资源

问题，而是一个综合的系统管理问题。只有高层领导者的觉悟并在全体

员工中明确系统的主旨后，绩效管理的作用才能逐渐突显，发挥出重要

的作用。

专家建议：

企业进行绩效考核，应当从绩效管理的角度来重新认识绩效考核的实施

和作用。绩效管理是一个完整的系统，它应该包括计划绩效、管理绩效、

评估绩效和反馈绩效四个环节：

——计划绩效。它是整个绩效管理过程的起点，当新绩效时间开始时，