《战略管理》课件_4 第四篇.pptxVIP

;主要内容;主要内容;[开篇案例]华为的组织流程变革;[开篇案例]华为的组织流程变革;[开篇案例]华为的组织流程变革;[开篇案例]华为的组织流程变革;[开篇案例]华为的组织流程变革;[开篇案例]华为的组织流程变革;[开篇案例]华为的组织流程变革;[开篇案例]华为的组织流程变革;[开篇案例]华为的组织流程变革;[开篇案例]华为的组织流程变革;[开篇案例]华为的组织流程变革;[开篇案例]华为的组织流程变革;[开篇案例]华为的组织流程变革;[开篇案例]华为的组织流程变革;[开篇案例]华为的组织流程变革;[开篇案例]华为的组织流程变革;[开篇案例]华为的组织流程变革;;第十一章目录;11.1建立组织结构;11.1建立组织结构;11.1建立组织结构;11.1建立组织结构;11.1建立组织结构;11.1建立组织结构;11.1建立组织结构;11.1建立组织结构;11.1建立组织结构;11.1建立组织结构;11.1建立组织结构;第一阶段（1987-1994）：活下去

1987年，任正非与五位合伙人共同出资2万元成立了华为公司。在这一时期，华为在产品开发战略上主要采取的是跟随战略，先是代理香港公司的产品，随后逐渐演变为自主开发产品的集中化战略。在市场竞争战略上采取单一产品的持续开发与生产，从农村包围城市的销售策略，通过低成本的方式迅速抢占市场，扩大市场占有率，也扩大了公司的规模。与此同时，华为坚守集中化发展战略，抵制住外部股市与房地产的高利润的诱惑，持续专注于通信设备制造业的战略目标。由此，华为进一步扩大市场占有率，也突破了当时国外通信设备一统天下的局面。截止到1994年，华为的销售规模突破8亿人民币，员工人数600多人。;在华为发展的这个第一阶段，其组织结构也是简单的。当初成立的时候，只有6个人，还无所谓组织结构。到了1991年，公司也才20几个人，尽管有组织结构，但也是非常简单的中小企业普遍采用的直线型的组织结构，所有员工都是直接向任正非汇报。直到1992年，销售规模突破亿元大关，员工人数也达到了200人左右。组织结构也开始从直线性的组织结构转变为直线参谋职能制的组织结构，除了有业务流程部门，例如研发、市场销售、制造，也有了支撑流程部门，例如财经???行政管理等。其组织结构大致如下：;第二阶段（1995-2003）：走出混沌

时间来到1995年，华为公司的销售规模也已经达到15亿人民币，员工数量也达到800人，成为全国电子行业百强排名第26位的民营企业。到了2000年，销售额就已经突破200亿，这几年的时间，基本上都是以100%的速度在增长。华为也是在这段时期，逐渐的从集中化战略转向横向一体化战略，从单一研发生产销售程控交换机产品逐渐进入到移动通信、传输等多类产品领域，战略也开始朝着多元化方面发展，从而成为一个能提供全面通信解决方案的公司。

在产品开发战略上，由单一集中化向横向一体化发展；地域方面，由聚焦国内市场向同时面向国内和国际市场，而国际市场优先转变；而市场拓展方面，依然沿用的是“从农村包围城市”的发展战略，选择从发展中国家开始做起，以低成本战略，逐步将产品打入到发达国家市场。;在这一时期，华为原有的集权式的直线型组织结构的优势已经变成其发展的劣势，缺点也日益突出。一个是没有专门的职能结构，管理者负担变得越来越重，部门之间的协调也很困难；另一方面，华为的员工数量也极速的增加，到1998年员工总数已经接近8000人，销售规模也接近90亿，如果还沿用原有的的旧的管理组织结构，肯定就会制约公司的进一步发展。

华为在不断进行的管理变革工作中，也开始进行组织结构的调整，从划小经营单位开始，建立了事业部制与地区部相结合的二维矩阵式的组织结构。

这一时期的组织结构如下：;该组织结构是一个典型的矩阵型的组织结构。其中事业部的职能主要体现在以下两个方面：一是在企业宏观领导下充分授权，拥有完全独立的经营自主权、实行独立经营、独立核算；二是产品责任单位或市场责任单位，对产品的设计、生产制造及销售活动的一体化，负有统一领导的职能。;由此可以看出，华为推行的事业部和地区公司制可以看成是华为经济利益的主要来源，公司总部，主要是公司职能部门代表公司总裁对公司公共资源进行管理，对各事业部、子公司、业务部门进行指导和监督。总部主要做重大决策控制和服务，以集中优势资源和精力突破市场难点。

这样，华为在经过2000年到2002年的停滞后，在2003年又获得了一个爆发式的增长，销售规模首次突破300亿人民币的关口，这也为华为的全球化的发展奠定了非常好的基础。;第三阶段（2004-2012）：真正的全球化

时间来到2004年，华为基本上每年仍然以超过40%的速度在增长。到了2012年，其销售额已经超过两千亿，达到了2202亿人民币，员工人数也从2004年