2025年薪酬套改测算.pdfVIP

古之立大事者，不惟有超世之才，亦必有坚忍不拔之志。——苏轼

岗位等级的划分

如何将岗位按照内部价值划分等级。岗位按照内部价值划分等级的工作一般

不在岗位评估会议现场进行，是HR独立进行。因为岗位等级的划分，内部价值是

参考之一，但不是决定因素。也就是使用内部价值排序的结果不是最终结果，下一

步还要和市场薪酬数据进行比较，岗位等级还会有较大的变化。

当岗位评估流程第九步所有岗位按照评估分数降序排列时，你会发现，评估

分基本是正态分布，也就是，分数高或低的岗位个数较少，分数中等的岗位个数为

最多。

岗位内部价值划分等级时，先要确定岗位价值间隔。岗位价值间隔其实就是

岗位价值区间的幅度，比如5分作为价值间隔（拟或6分、8分、10分都可以尝

试）。岗位价值间隔是5分时，那么评估分在81-85分的岗位我们认为它们的价值

是相等的，评估分在76-80分的岗位价值也是相

价值间隔越小，岗位划分的等级越多；价值间隔越大，岗位划分的等级就越

少。

员工薪酬套改与测算

员工薪酬标准通过认定其岗等、薪级确定。岗等按员工所处岗位对应，薪级

按员工任职能力评价的分数和等级对应。

对于薪酬套改降薪的员工，按其所处岗等和原有薪酬就高确定薪级和新的薪

酬标准，修正评价后的任职能力等级，并给予2年的任职能力适应期，两年后达不

到该等级任职能力的要求，则重新认定其任职能力等级和薪酬标准。

实际薪酬测算结果满足薪酬总额控制要求，核心岗位员工薪酬水平在集团内

部和市场具有较强竞争性。

学而不知道，与不学同；知而不能行，与不知同。——黄睎

薪酬套改的操作实务

正略钧策管理咨询顾问李学诗

薪酬改革往往是通过调整企业内部分配关系，来达到调动员工的工作积极性

的目的，薪酬改革直接涉及到企业中每个员工的切身利益，因此往往倍受企业各级

员工的关注，对项目的沟通和控制能力要求较高，越是规模较大的企业，越是股权

相对分散的企业，项目推进的难度也就越大。

在许多时候，企业员工对薪酬改革的认识还存在偏差，在与他们交谈中发

现，大多数员工并不关心薪酬改革的总体方案，而是关心自己的工资在改革后能有

多少变化，是涨了还是降了？

对于企业管理者来说，他们关心的是新方案能否被员工普遍接受，会不会引

起较大震动，企业的用工成本会不会大幅增加。这取决于二个方面：一是员工薪酬

确定的标准是否与企业实际情况相符，二是企业薪酬总体支出会不会出现较大幅度

增加。

对于咨询公司来说，面临着来自员工和经营者的双重压力，既要保证薪酬方

案不会使企业的用工成本大幅增加，又要让员工尤其是中高层管理人员赞同，有一

方不满意，方案就很难落地，甚至导致项目的失败。薪酬改革最终的落地结果就是

薪酬套改，本文以某家电制造企业（简称A公司）的薪酬改革为例，并结合以往的

项目操作经验，提出操作建议，供大家共同讨论。

项目背景：

A公司成立于1998年，为股份制民营企业，主要从事家用电器生产和销售、

自有资产投资、进出口经营等业务。年营业额10亿元人民币，直属员工1200人，

旗下经营网点200多个，其产品占全国同类商品市场份额的10%。

为天地立心，为生民立命，为往圣继绝学，为万世开太平。——张载

A公司在经过多年的高速发展后，企业内部的管理问题逐渐浮出水面，表现

为官僚作风严重、有令不行、部门间配合不畅、员工流失严重，尤其是薪酬体