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绿地的绩效考核

绩效考查对提高项目的运作效率、充足调动项目部工作人员的积极性、提高企业竞争有着不容忽视的作用。

今年豪言要超越万科的I绿地集团，在绩效考核上有哪些值得参照的地方？

绿地集团采用日勺是总“部-事业部-都市企业”三级管理架构，属「操作偏战略型管控，集团各部门定位r指导、

监控、业务监控、成果评价，不直接参与项目开发工作，但对下属企业纵向条线管控度非常强。

各地事业部承担区域范围内H勺业务经营职责，定位为经营利润中心。集团鼓励各事业部形成比拼赶超的态势，

内部形成良性竞争，各事业部对下属异地都市企业实行基于能成熟的差异化管控，对于事业部所在当地都市业务

有的直接操作，有的实行管“办分离工

I绩效考核体系总体框架

绿地的考核节点设置为季度和年度，

考核对象季度年度

。・预销售金额及完成率a.预售金额、俏售收入

回笼金额及完成率、营考核利涧、预销售面积

总部对各事业部销管理；预售现金回笼、新增贷

3_1_程进度、工程质量款等等内容；

安全文明、项目管理；b.施工面积、竣工面积

专业条线对口考核

各事业部对城市与总部对事业部考核基业务指标与总部对事业

公司本一致部考核基本一致，管理

指标有所补充

对部门负责人KPI考核年度KPI考核

对普通近一|季度汇总考核（三清日汇总季度考核结果

高、月度计划）

总部对各事业部营销总监的对口评价

总部对各事业部隹销总监的对口评价

月度。・预储售金额指标完成率；b.回款金额指标完成率

季度。・预销售金额指标完成率排名分4（0%）

b.回款金额指标完成率排名分2（5%）

C.回款金额集团占比排名分（15%）

d.预销售面积集团占比排名分（15%）

年度。・预销售金额指标完成率排名分2（5%）;b.回款金额指

标完成率排名分2（5%）;c.回款金额集团占比排名分

（10%）;d.预销售面积集团占比排名分（10%）

e.季度考核算术平均分2（5%）

f.总监年度综合管理加（减分，满分5分，最低-5分：产品

研展/业务规范/企划/人才培养与输送/是否出现品牌伤害事

件/营销费用控制、销售面积去率达到85%节点等）

计分N/A前四项科目按排名计分，单项排名分满分100分，每

项排名前六位依次计100、98、96、94、92、90分；第七

位计86分，往下按位次依次减2分；第十三位计70分，往下

按位次依次减2分

有关阐明：

月度：集团每月公告上月营销总监月度排名，但不做考核

季度：每季度考核，内部公告排名；季度考核前六名，且完毕全面预算金额指标：额“外优秀总监年”应（发年度奖

金於J40%-100%）,并入围年度“飞跃奖”星级总监候选人，并纳入加薪或谨慎候选名单；年度考核后三名，且预售

金额指标完毕率低于80%：提议扣发年终奖金（扣发比例为总监应发年终奖的60%-100%）,并纳入降级降职、

调整岗位候选名单；纳入事业部对营销总监的年终综合考核根据。

年度：每年度考核，内部公告排名；年度考核前三名，且销售金额指标完毕率超过100%：额“外优秀总监季奖”应（

发季度奖金的100%-200%）,并入围年度“K跃奖”星级总监候选人，并作为集团提议年度考核奖励、晋升的根据;

季度考核后三名，且预售金额指标完毕率低于80%：提议扣发季