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2025/10/23＿＿成本管理模式方案汇报陆家嘴集团财务系统规划项目AMT--企业资源管理研究中心

AMT－企业资源管理研究中心第2页本次汇报的目的向高层汇报成本管理模式基本架构说明对陆家嘴集团管理提升的价值和可能面临的业务变革和阻力请高层就实施的可操作性和必要性给出相关的指导意见，促使财务系统规划项目建设工作的顺利推进。

AMT－企业资源管理研究中心第3页目前项目进度情况1234567891011项目启动和调研培训、沟通项目启动和调研2周成本管理体系建立4周系统选型需求分析2周成本管理体系报告体系需求分析报告体系建立1周系统选型2周实施辅导，系统上线第一阶段11周第二阶段

AMT－企业资源管理研究中心第4页目录成本管理模式设计思路成本管理模式概述目标成本体系动态成本体系责任制度成本核算原则成本分析的应用新的成本管理模式带来的变化新的成本管理模式，必将可以看到的对管理提升的价值点新的成本管理模式是集团管理创新的一次“革命”，对管理提出了相应的要求借助信息技术，加快陆家嘴集团建设

AMT－企业资源管理研究中心第5页房地产业项目成本管理普遍存在以下现状，发现面临以下管理难题1234核算型成本不能够及时反映项目状况财务帐与成本帐对不上如何更有效的管理、跟踪大量繁杂的工程合同如何应对如此长建设周期中的各种变更因素如何随时动态反映工程项目的实际成本项目建设的各种信息分散各部门重复工作，核对困难项目建设的成本费用管理不规范，全集团缺乏统一口径的成本费用科目管理层无法及时了解项目进度的整个运行情况缺乏项目建设历史参考资料，无法支持管理者决策管理之痛

AMT－企业资源管理研究中心第6页通过分析，我们挖掘出这些难题产生的真正原因是：缺少系统的成本管理体系控制好工程的质量与进度，合理降低工程造价，最重要的方法和途径就是要控制好工程建设项目各个阶段和各个环节—成本控制是核心！可行性分析前期准备设计施工准备施工峻工峻工决算全程成本控制事前成本估算、预算事中成本监控、动态反映事后成本核算、分析

AMT－企业资源管理研究中心第7页基于以上研究分析，并汲取同行业领先的房地产企业的先进管理理念，为陆家嘴集团构建了新的成本管理模式陆家嘴（集团）成本管理模式的整体架构：“目标成本＋动态成本＋责任制度”有效结合的现代企业成本管理模式价值体现：三个系统相辅相成，互相推进，从管理政策到核算方法，组成了集团以成本控制为核心的管理模式。

AMT－企业资源管理研究中心第8页目录成本管理模式设计思路成本管理模式概述目标成本体系动态成本体系责任制度成本核算原则成本分析的应用新的成本管理模式带来的变化新的成本管理模式，必将可以看到的对管理提升的价值点新的成本管理模式是集团管理创新的一次“革命”，对管理提出了相应的要求借助信息技术，加快陆家嘴集团建设

AMT－企业资源管理研究中心第9页构建目标成本体系主要有以下三个步骤：构建成本分类树，建立规范的成本费用科目，统一成本核算口径。成本估算的原则和程序规范目标成本形成的原则和方法，真正落实目标成本的可操作性。

AMT－企业资源管理研究中心第10页成本分类树是成本管理、财务核算的基础成本科目的建立是非常重要的，通过成本科目的统一，是建立成本、利润核算的基础，也是各项目之间进行对比分析的前提，是建立规范的成本管理制度的要求。

我们结合陆家嘴集团综合地产、房产商业模式的特点，以稳定性、灵活性和可操作性为原则，提出成本树分类方案。

方案内容为：两种成本树结构：土地开发成本树结构、项目建设成本树结构。成本科目分为四级：第一、二级保持稳定，第三、四级根据业务需要灵活增加。项目成本核算到最明细一级，财务管理核算到第二级。

AMT－企业资源管理研究中心第11页序号一级科目二级科目三级科目土地开发成本1土地出让金2土地征用费征地补偿费等4项3动拆迁费用居民、单位动迁补偿等6项4七通一平费市政配套建设等6项5契税6城镇土地使用税共23项分类：土地开发成本树结构

AMT－企业资源管理研究中心第12页项目建设成本树结构共101项分类：序号一级科目二级科目三级科目四级科目1项目建设成本土地费用土地购入价等5项2开发前期准备费顾问设计费等4项各类顾问费等42项3建筑工程费基础打桩工程等9项4安装工程费强电系统等9项发电机及安装费等21项5配套设施费给水等7项6景观环境工程费绿化、景观小品等5项7开发间接费维修基金