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丰田的TQM■从工作质量到产品质量

丰田的TQM（全面质量管理）与大家所‘顾名思义’的质量管理

有很大差异虽然最终是指向了为顾客制造质量优良的产品但丰田

TQM的主体实际上是全体职能部门和员工如何为确保产品质量而

改进各自的工作也就是说，TQM的终点是产品质量，而起点是全公

司的协同配合与工作质量的保证。

因此随着丰田TQM体系的逐步完善它成为了丰田的管理运营

体系。

一.从美国引入TQC

1957年8月［皇冠］出口美国。在国内受到好评的［皇冠］,

在美国由于长时间高速行驶的严峻条件发生了许多问题。当时和美

国车在质量上有很大差距有很多地方需要学习。另一方面,196

。年3月可乘坐5人的FAE86J车正式上市真正意义上的私家车

时代开始了。正确地预测了汽车发展的趋势新上市的「AE86」销量

快速增长产量提高了。但是随着产量的增加人员随之增加、组

织扩大部门之间的联系不顺利随之而来品质改善工作也十分迟

缓。为了解决这些问题达到在销售量扩大的同时能够更进一步地

保证质量丰田汽车于I960年导入了TQC管理思想。于是以在

各个工序保证产品质量活动、以检查为手段的品质保证活动、以及检

查这些活动是否有效的监查活动等为中心确立了丰田汽车的品质保

证体制。以此为契机能够使用户高兴地买车、安心地使用、高质量

的备品及提供优质售后服务的体制开始整备。

二、TQC的作用和贡献

1、评测经营使命方针管理的彻底实施

2、确立了机能别管理体制（横向流程）

3、强化了新产品开发和品质保证活

4、整备了品质、成本、交货期等综合管理体制。

这样一来，TQC在整个丰田展开的结果是，经营使命和方针管

理更加彻底；确立了机能别管理体制；强化了新产品开发和品质保证

活动；整备了品质、成本、交货期等综合管理体制。部门间的协作、

人才育成和职场的活力向上等几乎在所有的领域都收获了成果，并

反映在了制造优质产品之中。结果是在1964年引人注目的新型「花冠」

车，得了巨大成功。

丰田的TQC活动在1965年得到了［戴明奖］,1970年

得到了日本品质管理奖。丰田汽车的发展基础进一步强化，而且丰田

集团的各个公司也纷纷受奖。

三.从TQC转化为TQM

丰田汽车从1995年1月开始，从TQC管理向TQM管理转

变。随着丰田汽车国际化进程的加快，涉及到经营全部活动的TQC

管理，更名为TQM管理，并进一步对原来的TQC管理活动进行改

善，从全新的视点对组织结构进行强化。

TQM管理的理念是，以［重视用户］为基本出发点，以［创造

与改善］、［个性尊重与全员参与］为手段的管理活动。从活动体系

来讲，包括方针管理、日常管理及职场力向上三个方面。

首先是方针管理的贯彻实施：

丰田汽车把保持长期第一和公司方针渗透到组织之中。年初把部

长、科长反馈的事项，结合本年度重点工作以年度公司方针的形式由

社长发表，从社长一直贯彻到到员工。

丰田的营管理，纵向是以部门别承担的日常管理；横向是跨部

门的机能别管理（对质量、成本）组合到一起，而形成的矩阵式管理

的结构。这种机能别管理是最初在丰田开始运用的。现在，许多企业

都沿用了这种管理体制。另外，丰田公司的全体董事，每年数次到工

厂巡回检查，与现场的员工接触，确认他们的工作及各方面情况。像

这样的工厂巡回制度，使员工能够把自己的工作及改善情况向领导汇

报；同时，作为领导也能够有机会激励员工。丰田非常重视像这种员

工与领导的接触活动。

TQM的第二项工作是日常管理

为了实现目标,把所进行的工作标准化，然后按照标准进行［S

-D-C-A］的管理循环，认真地完成日常工作并使其高效地完成

任务，这样一种管理体制，叫做［日常管理］。如果［