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浅谈集团海外工程财务管理

浅谈集团海外工程财务管理

：王玉娥

来源：《时代经贸·北京商业》2022年第29期

引言

伴随国家“走出去〞战略的不断加深，建筑企业海外开展已然成了落实国家经济平安战略、全面执行开放政策的必然要求。目前，海外工程的业务量逐步增加，但是效益却日益下降，综合来看，造成此种现象的原因并不单一，如人工本钱逐步增高，全球经济放缓等。

但是从财务管理对企业效益的影响来看，进一步明确海外工程财务工作的新使命，优化海外工程财务管理制度，培养造就精通专业和语言的财务人才，逐步与国际接轨，是配合集团海外事业开展的重要课题。我集团海外事业起始于2022年，至今已逾十五年。十五年来，集团海外事业的资产规模与经营规模均有较大拓展。但近年来，世界经济正发生巨变，中国经济亦难

独善其身。面对经济形势的新常态，结合集团海外开展现状，加强海外工程财务管理迫在眉睫。

一、海外工程管理现状及新使命

〔一〕由于海外工程所在国情千差万别，如何探索既符合集团公司的财务管理，又适应驻外工程所在国要求，还要遵守所在国财经相关法律法规，成为海外工程财务管理面临的一个严峻课题，只有找到这三方面结合点，并制定相应的制度遵照执行，才能不断完善海外工程工程财务管理，形成一套相对适合海外工程工程的财务管理体系。

〔二〕对海外工程的监督管理相对薄弱。在远离企业本部的情况下，“天高皇帝远〞，国内的监督很难准确及时到位，加上国内管理级次多，管理本钱高等因素，管理缺位、职责不清、责权不明的现象时有存在。

〔三〕相关专业人才储藏没有跟上。工程中标后，还是派国内的财务人员，甚至是刚毕业的学生，没有针对海外工程专门学习过渡的时间，这样会导致各个工程都在“交学费〞。即使这样，财务管理机构还是过于精简，人员少之又少，在素质能力有限的情况下，又担负大量的业务工作，导致管理上不完全到位。

〔四〕海外工程管理人员对财务的重视程度还需加强。个别海外工程负责人不重视财务，对财务有片面认识，从而在一定程度上误导工程管理者对整个工程的资金统筹、方案和使用，更不可能深层次把握资金使用效率、效果及风险。

二、加强海外工程财务管理的建议

面对经济新形势和新常态，集团海外工程财务管理也要有新的目标和使命，可以从以下几个方面入手：

〔一〕实行财务集中管理

集团应通过财务集中管理，实现对海外工程的财务集中管控：一是借助集团目前推行的“财务一体化信息系统〞和国际银行的电子银行系统等，按权限实行集中统一管理；二是通过内部控制制度的标准与所在国的具体会计制度相结合，通过集团统一的NC一体化财务软件，实现集中核算、集约化处理；三是强化预算管理，将海外工程的绩效考核与工程的预算管理紧密结合，确保预算得到真正落实。通过网络实时监控，国内集团能及时掌握海外工程的各种动态，及时做出反响；四是加强资金集中管理。根据海外工程及当地的具体情况，探讨充分利用国际

银行高效的电子银行系统，实施统收统支等方式，以到达资金聚而不死、风险相对较小的理想状态。

〔二〕实现海外工程财务管理的“国际化〞和“外乡化〞

海外工程与国内所处会计环境有诸多差异，如会计准那么的差异、税收制度的差异等，这都加大了财务集中管理的难度。应该说：中国会计准那么尚未与国际会计准那么完全接轨，存在不少制度性差异和技术性差异，如报表统计口径并不一致、固定资产折旧年限的认定、合并纳税等方面，客观上给海外工程财务管理造成了一些麻烦。因此国内集团在海外工程的财务管理上要放开眼界，不仅要实现“国际化〞，还要实现“外乡化〞。第一要加强专业人才的招聘。在海外工程配备专业能力学习能力较强的财务人员，熟知所在国家的各项税法以及财务规定，缩短对当地各项财务制度的熟悉时间。第二聘请有国际化经验的外账会计，一方面协助工程处理好外账及涉税问题，另一方面利用好外账的第一手审计作用，防范工程上的财务风险。第三要加强中方驻外财务人员当地财税政策的学习力度。充分利用和有经验的当地外账会计共事的优势，多向对方学习当地的财税政策等相关法律法规，了解并掌握外账流程。

〔三〕加强海外工程内部控制

海外工程内控管理的紧迫性远远高于国内集团。局部海外工程的财务机构过于精简，有的甚至会计兼出纳或者出纳由其他人员兼任，财务人员回国休假期间，就容易产生许多不符合内控制度要求的现象。因此强化海外工程的内控管理已迫在眉睫，海外工程应按照集团的内部控制体系要求，确保各项内部控制和措施落到实处。在工程前期就必须做到会计和出纳人员同时到