薪酬管理的“感性”.docxVIP

1、薪酬管理要达到的感性目的——员工对“三个公正”的感觉

依据经典的薪酬管理理论，员工对薪酬的满意度，薪酬的激励作用，主要来自于员工的三个公正感：外面公正感、内部公正感与个人公正感。

1）外面公正感。

薪酬的外面公正感来自于个人与市场薪酬的比较。作为企业是经过外面薪酬调研，选择适

宜的薪酬战略，与市场薪酬接轨来实现外面公正的。同时，企业要在支付能力赞成的范围内，尽可能供给有竞争力的薪酬，以实现薪酬管理的良性循环——企业必然支付有竞争力的薪酬，才能获取优秀的人材，优秀的人材才能创立更多的附带值，有了更多附带值，就能越有能力支付有竞争力的薪酬，从而形成了薪酬管理的良性循环。

2）内部公正感。

薪酬的内部公正感是来自于内部员工的互相比较。企业主假如经过岗位价值评估，确定岗

位的相对价值，来实现内部公正。但是岗位价值评估，常常只好做到岗位价值的排序，而很难

评估出员工之间终归差多少适合，因此，薪酬相对价值是“评”出来的，但其绝对数目还是“定”

出来的。因此，在咨询项目过程中，我们一般建议企业采纳“密薪制”，从而切断员工之间的比较，没有比较，则没有了产生内部不公正的本源，这也是几乎全部成熟外资企业的向来做法。

3）个人公正感。

薪酬的个人公正感主要来自于员工与个人努力程度、业绩水平的比较。假如员工努力程度

增添，而薪酬没有相应增添，则说明薪酬不拥有激励性，那么员工的踊跃性也必然会受影响。企业一般经过设置薪酬与对个人的业绩核查挂钩来实现，同时，经过宽带薪酬的设置，为员工供给足够的薪酬晋升空间。

2、薪酬定位中要考虑的感性变量——个人能力因素

“同岗同酬”曾一度被以为是合理的薪酬支付方式，但跟着各岗位工种技术、知识复杂程

度的提高，跟着人们对薪酬管理认识的深入，薪酬管理中能力因素愈来愈被重视，“同岗未必同

酬”正在成为薪酬管理的正统思想。企业在给详尽员工薪酬定位时，除了要考虑市场、岗位价

值因素以外，还要依据任职人的学历高低、能力大小、经验多寡对任职人的薪酬进行二次归位。

考虑能力因素的原由，第一是在相同的岗位上，不一样样能力水平的人所创立的附涨价值，差异是

很大的；其次，薪酬管理作为企业管理中的一部分，要服务于企业的整体战略安排，“让一头驴

子和一头骡子同时来拉磨，从岗位价值以及在本岗位上创立的附带值来说，他们应该有相同的

薪酬。但企业可能考虑未来战略发展的需要，用骡子临时来拉磨，是做的一项人材贮备，而如

果用对驴子的薪酬支付给骡子，可能就很难留住骡子，从而以致了企业人材贮备战略的落空。”

3、薪酬管理中要运用的感性手段——让员工对薪酬管理有一个理性的认识

前面提到过，我们建议企业采纳“密薪制”，但保密的但是薪水数额自己，而对薪酬拟订的

过程、薪酬拟订的“理性”依据、薪酬的导向系统等内容，需要充分与员工沟通，让员工有一个全面、深刻的认识，以使薪酬管理激励作用发挥的最大化。

我们在咨询项目过程中，一般会让员工参加岗位价值评估；在薪酬系统设计出来后，要对薪酬管理系统设计的思路及薪酬定位的方法，进行全员宣贯。经过以上手段的实行，让员工参加薪酬的拟订，将企业的关注点、导向传达给每位员工，从而让每位员工认同企业薪酬系统，最大化的发挥薪酬的激励作用。

4、薪酬改革中要注意的感性因素——尊敬历史

企业引进咨询企业，设计薪酬管理系统，常常会以薪酬改革的形式进行。而涉及到改革，就简单冲击一部分人的利益，特别是企业的创业伙伴、老员工，由于这部分人，很多存在知识老化、岗位价值贬值的状况。我们将员工薪酬与市场、岗位价值、业绩、能力等因素关系后，常常出现了要降低这批人薪酬水平的客观要求。但假如强行改革会让这些人产生抗争情绪，从而阻截薪酬改革的正常进行。

在为企业设计、导入薪酬管理系统时，我们一般采纳既尊敬企业历史，又不影响薪酬系统正常执行的方法，比方在为某国有企业设计、导入薪酬系统时，我们采纳了“薪酬归位时保持不变执行，未来薪酬广泛提高时，这些员工薪酬保持不动，直至其薪酬步入企业一致的薪酬体

系为止”的方法，有效解决了这一问题。

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