企业内部控制应用指引第3号--人力资源.pptVIP

第一，企业制定的人力资源总体规划、发展目标和能力框架要求是否符合企业发展战略，支持企业发展战略的实现。第二，企业对人力资源现状的统计是否真实客观，对未来人力资源需求的预测是否科学合理。第三，企业年度人力资源需求计划的制订是否与生产经营实际需要相匹配，并根据生产经营情况及时调整。第四，企业是否依据人力资源能力框架要求，明确各岗位的职责权限、任职条件和工作要求等。第五，员工对自身的权利和责任是否有明确的认知，并有足够的知识、经验和能力来履行职责。第六，员工的引进计划是否履行了审核程序，引进流程是否规范，引进的条件设置、专业技术要求等是否符合国家法律法规有关要求。第七，企业确定选聘人员后，是否依法签订劳动合同，建立劳动用工关系。第八，企业选聘人员是否遵循德才兼备、以德为先和公开、公平、公正的原则，选聘条件是否存在歧视性条款，选聘信息是否众所周知，选聘过程是否实行岗位回避制度，选聘人员是否符合岗位要求。第九，企业是否建立新选聘人员的试用期和岗前培训制度，并对新选聘人员正式上岗有明确的制度要求。第十，企业是否建立员工培训长效机制，营造尊重知识、尊重人才和关心员工发展的文化氛围，促进全体员工的知识、技能持续更新，不断提升。第十一，员工培训的内容是否满足企业战略发展和员工自身发展的雷要，配备的培训师资是否能胜任培训的需求。2．人力资源激励约束制度不合理、关键岗位人员管理不完善，可能导致人才流失、经营效率低下或关键技术、商业秘密和国家机密泄露。这一风险侧重于企业的专业技术人员，特别是掌握企业发展命脉即核心技术的专业人员。这一风险具体表现为：第一，企业是否建立了完善的人力资源激励约束机制，并以业绩考核结果作为确定员工薪酬、职级调整和解除劳动合同等的重要依据。第二，企业的业绩考核指标体系是否科学合理，是否与员工的贡献相协调，并体现效率优先、兼顾公平的原则。第三，企业制定的薪酬标准是否符合国家有关规定，员工薪酬的核算是否准确，企业是否按照国家法律法规有关规定及时足额缴纳员工的“三险—全”。第四，企业是否制定了各级管理人员和关键岗位员工定期轮岗制度，形成相关岗位员工的有序持续流动。第五，企业是否与掌握或涉及产品技术、市场、管理等方面关键技术、知识产权、商业秘密或国家机密的工作岗位的员工签订岗位保密协议，明确保密义务。（以上五个方面，综合分析股份公司人员流失问题）3．人力资源退出机制不当，可能导致法律诉讼或企业声誉受损。这一风险侧重于企业辞退员工、解除员工劳动合同等而引发的劳动纠纷。为了避免和减少此类风险，企业应根据发展战略，在遵循国家有关法律法规的基础上，建立健全良好的人力资源退出机制，采取渐进措施执行退出计划。在具体执行过程中，要充分体现人性化和柔性化。这一风险具体表现为：第一，企业建立的员工退出机制是否按照国家有关法律法规，并符合企业实际。第二，企业是否能及时发现不能胜任岗位的员工，及时暂停其工作，安排再培训，或调整工作岗位，安排转岗培训，或解除劳动关系。第三，员工是否了解企业的员工退出机制，明确退出的条件、程序以及自己的权利和责任。第四，企业是否依法建立了关键岗位人员离职前进行工作交接或离任审计的制度。此外，企业是否为员工提供了符合国家法律法规要求的工作环境、安全设置(备)、健康检查、休假制度，是否能正确处理与各类员工组织的关系，是否按照国家法律法规有关规定及时足额地代扣代缴员工个人所得税，能否及时妥善地处理涉及人员伤亡的生产事故等，也是企业在人力资源管理中需要关注的风险。(三)高管人员管理的主要风险及管控措施1．引进和开发阶段的风险及管控措施(1)高管人员引进和开发风险。在高管人员引进和开发过程中，主要存在以下重要风险因素：第一，不能在较短的招聘时限内准确判断和遴选符合企业需要的人选；第二，试用期制度流于形式，主要是试用期满后的岗位绩效评价不易量化和评估；第三，缺乏对人力部门招聘工作的效益和效果评价及检查跟踪。(2)高管人员引进和开发阶段的管控措施。由于高管人员在企业中主要履行创新、决策、管理和承担风险的职责，其引进和开发具有战略意义。因此，企业应当设置更为严格的准人制度和任用制度。①高管人员的准人制度。第一，企业要拟订高管人员引进计划，并提交董事会；第二，对拟任人员要进行任前考察，对其价值观、战略思维、企业家精神、综合素质和能力进行全局性评估，判断其创新、决策、管理和承担风险能力；第三，董事会要对高管人员的引进进行审议，关注高管人员的引进是否符合企业发展战略，是否符合企业当前和长远需要，是否有明确的岗位设定和能力要求，是否设定了公平、公正、公开的引进方式；第四，推行任前公示制度，广泛听取意见。②高管人员的任用制度。企业对高管人员的开发要注重激励和约束相结合，创造良好的创