小批量多品种的生产计划.pptVIP

多品种小批量的

生产计划与排程管理

;讲师介绍;计划员扮演的角色就像绿茵场的哪个位置？前锋？中场？后卫？守门员？;课程大纲;一、生产模式的分类;

;2按订单生产方式（MTO）;3混合型生产（MTS+MTO）;二、讨论：;公司的销售部门经过好几轮的激烈竞争，千辛万苦，终于挫败竞争对手，获得一张大订单。客户要求2月28号交货。但计划部门获悉该订单后，认为最快的交货期是3月5日。销售部门对此极度不满，而计划部门也很无奈，3月5号看起来确实是最早的交货期了。

对此类问题，你有什么好的解决思路吗？;三、交货期管理;四、多品种小批量生产的特点;五、生产计划的职能和组织架构;六、趣味游戏;课程大纲;一、计划体系;2021/10/10;多技能的员工

多功能的设备

制造外包的可能

;销售预测;组织架构，考虑矩阵制、项目管理制

突出计划的地位，协调、主导各个环节

详尽化各个环节，尽可能把串联变成并联，找出关键路径

大类预测，配备产能和通用物料

早期参与

注意buffer

跨部门、与客户、供应商的沟通尤为重要;二、产品计划ProductionPlan;思考：不同的策略对库存和产能的影响？;

趋势性

季节性

随机性

周期性;1预测的特点;2数据准备和收集;3移动平均预测;4季节性调整法;四、资源计划;案例分析;课程大纲;决定最终产品的数量和日期的需求

受制于产品计划,同时也是对产品计划的细化

;;批量（Lotsize）=50units;粗产能计划检查的是关键性的物料是否足以支持初步的主生产计划，并对瓶颈处产能提出预警。

;当收到订单，将消耗库存或者预留在线的产品。

没有被任何订单占用库存或者预留就是可确认量Available-to-Promise（ATP);;;3时间区域;有二种需求

--独立需求

和其他产品没有联系的需求，这种需求必须预测.

--关联需求

需求数量可以根据父零件的数量计算而来。;主生产计划;;3采购时机和采购数量;4非常规物料的采购;四、信息系统;1ERPMRPII的比较;1.领导要全面支持并始终如一

2.高度重视数据的准确性并建立必要的责任制度

3.要预先设定系统实现目标,并不断地对着目标进行衡量

4.不要将没有经验???人放在关键的岗位上

5.不要压缩人员的培训费用

6.不要把手工的方式照搬到计算机系统中

7.树立全员参与意识

8.ERP不能医治百病

;五、案例分析;课程大纲;一、长期生产能力策略;二、短期生产能力计算;额定产能=可用时间x利用率x效率;9:00准时到公司上班

9:00-9:30处理邮件和批复一些单据

9:30-10:30公司高层例会

10:30-11:30和银行家Andre商谈融资事宜

11:30-12:00驱车到某酒店

12:00-13:00和政府部门官员共进午餐，并商讨新区开发事项

13:00-13:30返回公司

13:30-15:00就成立新的研发部门进行论证

15:00-17:00和4个下属分别进行Q2绩效总结和下半年规划

17:00-18:00项目进度汇报例会

18:00下班;三、产能需求计划CRP;四、产能管理注意事项;五、制造周期的构成;六、订单安排;思考;七、订单排产的方法;八、紧急订单处理方式;重叠生产就是在上一个操作没有整批完成的前提下，部分产品就开始下一个操作

Example:某操作采取重叠的办法，把100的量分为70和30，该操作需要2个步骤，第一个步骤，设备调试（setup）时间是60分钟，运行时间是3分钟/pc，第二个步骤，设备调试时间是60分钟，运行时间2分钟/pc。问采取重叠的办法，可以节省多少时间？

不采取重叠生产:(100*3+60)+(100*2+60)=620分钟

采取重叠生产:(70*3+60)+(100*2+60)=530分钟

拆分生产就是把订单人为地平均拆成几个订单，同时在几个机器上生产。

Example:把上题中的100拆分成2个订单

不拆分生产:620分钟

拆分生产:（50*3+60）+（50*2+60）=370分钟;九、优先级设定的规则;Criticalratio=;十、如何避免计划不如变化快的窘境;;十一、小批量计划管理案例;十二、小批量排产的窍门;课程大纲;一、生产管理的基本原则;二、工作调派方式;现场观察法

看板管理

生产日报;1看板的示意图;机器设备临时故障，导