2-人才管理实践指南之人才梯队建设与人才培养PPT.pptxVIP

人才管理实践指南

——人才梯队建设与人才培养;交流主题;交流主题;;企业文化与人才理念——基本理念决定人才需求;;胜任能力分类—能力选项分类;交流主题;参与人：

直属领导

人力资源部人员;人员结构与分布——职位职级、职位分布、职级分布、实践经验值、教育背景、年龄结构、性别等

关键岗位员工业绩考核结果检视

关键岗位员工任职资格评估结果检视

关键岗位员工流失率及主动离职原因分析

人才状况分析

;人员盘点可参照信息点;分析说明：从上图可以看出，因公司原因离职的，“薪酬福利”、“内部环境”、“工作压力”和“发展前景”是最普遍的原因。;XX分公司高层管理者12人，中层管理者34人，基层管理者29人，职员和员工674人。从上图可以看出，公司人员梯队结构不够合理，基层管理人员数量严重不足。;高层管理岗位：后备人员稀缺、选拔面窄

中层管理人员：

经验、综合素质和管理能力不平衡；后备人才缺乏；

培养下属和团队能力不强；部门合作意识薄弱。

基层主管人员：

数量偏少、结构不合理、缺少筛选余地；

素质偏低、缺少提升潜力和空间。

基层员工：

企业认同度较高，稳定性较好；

人员素质较低，难以选拔后备人才。;梯队人才的选拔—入选条件（示例）;梯队人才选拔责任单位——分级分工及定义

人才标准运用

梯队人才选拔流程描述

人才状况公示

人才入库出库管理等

;梯队人才培养路径（示例）;;小企业梯队人才领导力发展的四个阶段;个人贡献者和一线经理的区别（工作技能）;个人贡献者和一线经理的区别（时间管理）;个人贡献者和一线经理的区别（工作理念）;部门总监的主要职责与能力表现;从部门总监到事业部总经理;无法从项目运作导向转变到战略导向

不善于创建连接公司整体战略的团队

对其他部门不重视或不感兴趣，在预算薪酬等领域偏爱自己熟悉的部门

没有承担领导职责，更愿意扮演事必躬亲的管理者或执行者

把下属仅作为专业工作人员，而不是竞争优势的来源

不能授权，愿意掌控较多具体的事情；或者授权过多，缺乏有效监控

除了与信任的下属沟通，不愿意与其他部门沟通

倾听和表达沟通能力差

;梯队人才领导力模型开发探讨;人才梯队建设模型（示例）;交流主题;公司目标

与战略;;;清晰的战略思考;培养企业管理者通常的途径;管理者培训需求展望;培训

参加在岗或脱岗的管理、技能培训，系统的学习。

在职指导与导师制

上级主管或指定导师在工作中经常指导下属和对其工作状况进行反馈。

见习与职责扩大

增加工作范围，承担更多的责任和工作，提高其在工作中的重要性。

轮岗

调换岗位，或是在部门内承担不同的工作，丰富知识和技能。

项目参与

参与公司的重要项目，丰富员工知识和技能，锻炼员工技术和管理能力。

自我学习

通过自我学习提高知识和技能等。;;核心能力要素研讨提炼

能力词典与行为指针开发设计

各岗位人员能力匹配表开发设计

梯队人才胜任力模型（分类分级描述）

培养内容匹配（任职资格与胜任力模型结合、系统具体分类分级系统）

培训体系建设（课程体系、内部讲师、培训评估、实施管理、资源管理等）

梯队人才培养方法与培养周期、相关培养责任单位等

人才晋升通道

人才保留计划

人才激励计划

人才考核与淘汰机制等;面向未来的人才队伍

;;针对高端岗位梯队人才的操作流程;人才盘点的工具—综合素质评价表;人才盘点与选拔的标准;Ca可用12%;人才选拔的工具—评价中心;梯队人才的跟踪培养;梯队人才的跟踪培养;梯队人才的跟踪培养;主要从业务层面对培养对象进行指导和点拨，具体工作包括：

日常工作中加强沟通与关注

每两个月进行一次定期沟通，对培养对象两个月来的进步进行总结，指出其工作中的不足之处

与辅导员保持沟通，提供培养建议，并将双月沟通结果进行反馈

;1;梯队人才的培养效果评估;梯队人才的培养效果评估;蓄水池人才培养工程的整体思路;选—精准定位;育—分步培养加速成长;育—分步培养加速成长;用—严格考核，好钢用在刀刃上;用—严格考核，好钢用在刀刃上;留—精益培养，树立典范与榜样;留—精益培养，树立典范与榜样;谢谢！