1-后备干部管理能力赋能之核心团队目标管理能力开发.pptxVIP

后备干部管理能力赋能;PowerPoint演示文稿;核心团队目标管理能力;PowerPoint演示文稿;目标管理的实质;目标管理的意义;目标管理的本质——强调目标的激;目标管理特点;注重系统方法;剥洋葱图;强调员工参与;强调团队合作;强调结果;强调目标的激励作用;目标管理-主要内容;PART1——为什么需要目标;目标管理的好处;目标统一，劲往一处使;在各自的层面上工作;激发主动性;抓住重点;明确的考核依据;目标管理的特征;特征一：共同参与制定;特征二：与高层一致;特征三：可衡量;特征四：关注结果;特征五：及时的反馈与辅导;特征六：以事先设定的目标评估绩;目标管理的难点;本部分总结：为什么需要目标管理;目标管理-主要内容;PART2——好目标的特征;为什么没有好目标;1.目的和目标混淆;1.目的和目标混淆;2.定量目标和定性目标问题;2.定量目标和定性目标问题;3.多重目标问题;4.目标的冲突问题;5.不了解好目标的特征;PART2——好目标的特征;好目标的特征(1)——与高层一;好目标的特征(2)——符合S;好目标的特征(3)——具有挑战;本部分总结：好目标的特征;目标管理-主要内容;PART3——设定目标的七个;本部分总结：设定目标的七个步骤;目标管理-主要内容;PART4——如何为下属制定;来自下属的阻力;阻力一：尽量压低工作目标，讨价;阻力二：对工作目标无所谓;阻力三：习惯于接受命令和指示;阻力四：个人目标与组织目标、部;PART4——如何为下属制定;如何化解来自下属的阻力;方法一：解释目标带来的好处;方法二：鼓励下属自己设定自己的;方法三：循序渐进;方法四：目标与绩效标准的统一;方法五：向下属说明你所能够提供;本部分总结：如何为下属制定目标;回顾：目标管理;绩效管理-主要内容;中层经理在绩效考核中的角色和作;传统考核与绩效考核的区别;传统考核与绩效考核的程序分析;传统考核与绩效考核的程序分析;传统考核与绩效考核的程序分析;传统考核与绩效考核的程序分析;传统考核与绩效考核的程序分析;传统考核与绩效考核的程序分析;中层经理在绩效考核中的角色和作;中层经理在绩效考核中的角色和作;本部分总结：中层经理在绩效考;绩效管理-主要内容;如何为下属设??绩效标准;如何为下属设定绩效标准;绩效标准的两个层面;绩效标准的设定;绩效标准的设定;绩效标准的设定;绩效标准的设定;本部分总结：如何为下属设定绩效;绩效管理-主要内容;不恰当的评分;不恰当的评分及其消除方法;不恰当的评分——仁慈或严厉;不恰当的评分——仁慈或严厉（续;不恰当的评分——集中的趋势;不恰当的评分——光环效应;不恰当的评分——近期效应;不恰当的评分——盲目的性格理论;不恰当的评分——自以为公正;不恰当的评分及其消除方法;如何消除不恰当的评分——事先沟;如何消除不恰当的评分——评估;PowerPoint演示文稿;如何消除不恰当的评分——公平;如何消除不恰当的评分——做好绩;本部分总结:不恰当的评分及其消;绩效管理-主要内容;绩效面谈;绩效面谈——Part1;常见的误区;绩效面谈——Part2;面谈的准备;面谈的准备——做一个自我评价;面谈的准备——做一个自我评价（;面谈的准备——做一个约定;绩效面谈——Part3;绩效面谈的步骤;绩效面谈的步骤;绩效面谈的步骤;绩效面谈的步骤;绩效面谈的步骤;绩效面谈的步骤;绩效面谈的步骤;绩效面谈的步骤;绩效面谈的步骤;绩效面谈的步骤;绩效面谈的步骤;本部分总结:绩效面谈;回顾：绩效管理;核心团队目标管理能力;激励管理-主要内容;学动物叫;激励管理-主要内容;如何进行激励分析;中层经理常见的激励误区;中层经理常见的激励误区;中层经理常见的激励误区;中层经理常见的激励误区;中层经理常见的激励误区;了解下属需要的理论——需要层次;需要层次理论;需要层次理论的启示;了解下属需要的方法;本部分总结:如何进行激励分析;激励管理-主要内容;中层经理的激励菜谱;什么是激励菜谱;激励菜谱--中层经理不能直;激励菜谱--中层经理可以动;激励菜谱;间接动用高层掌握的激励菜谱;本部分总结:中层经理的激励菜;激励管理-主要内容;认可与赞美;学会PMP;认可与赞美的前提--信任;认可与赞美的环境--宽容;认可与赞美的要点;认可与赞美的要点;认可与赞美的要点;PowerPoint演示文稿;PowerPoint演示文稿;认可与赞美;本部分总结:认可与赞美;激励管理-主要内容;激励管理:根据人格类型激励;指挥型员工的激励;关系型员工的激励;智力型员工的激励;工兵型员工的激励;根据人格类型激励;本部分总结：根据人格类型激励;回顾：激励管理;沟通管理;为什么沟而不通——沟通障碍;为什么沟而不通？——沟通障碍（;组织沟通与人际沟通;组织沟通