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杨少杰：企业如何通过集成流程系统贯彻一体化战略？

在我们的研究成果中有很多变革工具都使用“集成”与“一体化”来命名，汉语的“集成”与“一体化”翻译成英文时其实都是一个词“Integration”，是指多个原来相对独立的实体通过某种方式聚合而成一个单一实体的过程。无论是“集成”还是“一体化”都能够清晰地反映出转型阶段的组织管理特点，因此为了便于企业更容易理解，我们还把这个阶段管理称为集成管理阶段。

组织管理系统演变规律

在我们看来“集成”手段，而“一体化”则是目标，“集成”之前的企业是精英价值形态，其特征是“分工”与“协作”，“一体化”之后的企业则是客户价值形态，其特征是“系统化”与“集成化”，在精英价值形态向客户价值形态转型过程中，其组织管理兼有前后两种组织形态的特征，且呈现出此消彼长的态势，即“分工”逐渐被“集成化”所取代，而“协作”逐渐被“系统化”所取代，最终实现组织内部的一体化管理。“一体化”已经成为现代企业的基本特征，西方那些优秀的企业可以充分说明这一点，我们通过集成流程系统与一体化战略管理系统的关系来说明这一过程。

业务流程系统演变规律

在去年，基于以前一些研究成果，我们整理出“业务流程系统演变规律”，今年则提出转型企业“五级业务流程深度模型”。这两项研究成果中，我们都重点强调了转型企业的流程体系将从产品流程系统变为集成流程系统，集成流程是一种端到端的业务流程，它的出现才意味着企业正式进入转型期。集成流程是一种系统化、集成化的业务流程，是比产品流程更高层次的业务流程形式，因此可以完全兼容产品流程，产品流程做不到的事情，集成流程能做到，它能打穿由于“分工”而形成的“部门墙”，业务活动能够直接与客户需求贯通，使企业有能力面对不确定的市场环境。人们所熟悉的IPD（集成产品开发）、MTL（集成市场开拓）、ISC（集成供应链管理）、ITR（集成售后服务）、LTC（集成销售管理）、IFS（集成财经服务）都属于集成流程。

在集成流程没有出现之前，传统企业通常采取APQC（即美国生产力与质量中心）的通用流程框架PCF，这一流程框架把流程深度划分为4个层级，其实这就是产品流程系统与生产流程系统，分别为产品流程1级（L4）、产品流程2级（L3）、生产流程1级（L2），生产流程2级（L1），是企业进化到传统企业即精英价值形态时的流程系统，主要发挥便捷服务与专业支持功能。当企业进入转型阶段后，出现了集成流程（也可称为创新流程2级）L5，并且逐渐成为企业的核心运营流程，这让企业在面对不确定的市场环境时能够发挥战略指导功能，这时企业的流程框架也从传统的PCF模型转变为以客户为导向的OES模型，这也是华为目前采取的流程框架。

五级业务流程深度模型

一体化战略管理系统是我们前几年提出的变革工具，能够指导企业如何在新商业时代进行战略管理。在企业进入转型阶段后，传统战略管理很难适应不确定的市场环境，因此需要开辟出一条新的战略实现路径，这就是一体化战略管理的产生背景。与传统战略管理不同，一体化战略管理是一种端到端的、主动响应的、能够自我调节的系统，使市场、组织、人才形成了一体，聚焦战略的实现过程，更符合新商业时代的市场特征。一体化战略管理系统由三个“一体化”构成：一是市场变化与组织行为的“一体化”；二是战略目标与实施策略的“一体化”；三是组织发展与人才成长的“一体化”，这也是一体化战略管理系统的基本特征，否则不能称之为“一体化”，这些内容在以前的文章中有过详细介绍。

集成流程是如何贯彻一体化战略的？从传统部门中孵化出来的敏捷组织扮演了重要角色，这种敏捷组织也被我们经常称之为敏捷（虚拟）团队，承担着一体化战略实施的重任。解码后的战略目标由敏捷组织承载，通过集成流程L5把不同业务功能进行集成，实行系统化管理，敏捷组织将依据客户需求，按照集成流程L5指导所有传统部门的业务活动开展。

一体化战略管理系统

敏捷组织由不同部门中的集成型人才构成，代表传统部门在敏捷组织中行使其功能。对于规模型企业，集成型人才将先对传统部门中的不同功能进行集成，再进入敏捷组织中扮演某个重要角色。传统部门为集成型人才提供专业支撑，主要通过产品流程L3～L4来实现，由于传统部门的劳动成果具有产品属性，因此统称为产品流程。专业支撑能否有效发挥，需要传统部门中的不同职位各司其职，做好本职工作，这就是生产流程L1～L2的使命，由于职位的工作过程具有生产属性，因此统称为生产流程。

从上面内容我们可以看到，一体化战略通过集成流程系统、产品流程系统、生产流程系统，把战略目标通过敏捷组织贯彻在不同新团队中，然后从新团队贯彻到不同传统部门中，再从传统部门贯彻到不同职位上，最后从职位贯彻到所有具体工作中，从而使一体化战略实现了三个“一体化”。在战略目标贯彻过程中，集成流程发挥着战略指导功能，产品流程发挥着业