联想集团能力体系发展及评估指导提纲.pptVIP

联想集团能力体系发展与评估

指导提纲(V.1)翰威特咨询公司内容项目背景与咨询模式什么是胜任能力开发胜任能力模式胜任能力的评估胜任能力体系的应用项目背景联想集团的经营目标与战略发生转变高科技、IT服务和国际化是联想集团的未来愿景，也是联想三年规划中进行战略转型的核心以客户为中心发展新业务并拓展新能力建立以能力体系为核心的人才选拔、激励、储备和培养等人力资源管理体系翰威特咨询模式-与经营目标和战略相统一的能力体系什么是胜任能力为什么需要胜任能力什么是胜任能力？什么是胜任能力胜任能力是用行为方式描述出来的员工需要具备的知识，技巧和工作能力的。这些行为应是可指导的，可观察的，可衡量的，而且是对个人和企业成功极其重要的。胜任能力分类胜任能力的类型通用胜任能力-如：联想全员核心胜任能力是公司价值观，文化及业务需求的反映，应在全体员工身上表现出来；可迁移胜任能力-如：信息技术咨询序列通用能力在多个角色中都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同；独特胜任能力-如：信息技术咨询专业技术能力在某个特定角色或工作中所需的特殊的技能。发展胜任能力模式发展胜任能力模式的流程步骤1：了解经营目标了解企业/事业部/专业序列的核心发展方向和发展战略确定企业/事业部/专业序列的核心竞争力-企业如何在市场上赢得竞争，与其他竞争对手有何不同由企业/事业部/专业序列的核心竞争能力来确定对人员的要求什么样的人员能够来完成我们需要实施的战略联想集团已经有了公司的全员核心胜任能力，反映公司的企业文化和价值观事业部/专业序列的人员必须具备什么样的基础素质，这些基础素质能够帮助专业能力的提高，即为该专业序列的通用胜任能力事业部/专业序列的人员必须具备什么样的能力以配合其工作内容的特殊性，既而帮助提高其业务方面的业绩。这些能力即为该专业序列的专业胜任能力步骤2：确定胜任能力从部门/序列的管理者的角度了解某(类)岗位的工作职责该(类)岗位需要完成的业绩目标该(类)岗位的标准工作流程和日常工作活动/任务从部门/序列的管理者的角度了解某(类)岗位的要求在该(类)岗位的招聘过程中，管理者通常寻找什么样的特征招聘到任后，任职者的成功/失败案例步骤3：定义胜任能力寻找行为方式了解任职者的工作内容如何能够完成工作任务和业绩目标了解高绩效者的行为方式与普通基通绩效者的差别通过什么行为帮助他们成为高绩效者从任职者的管理者处了解对任职者的行为要求步骤4：确认胜任能力总结胜任能力以及其行为方式，形成胜任能力模式确认模式是否覆盖重要的能力确认是否以行为方式描述和定义能力确认这些行为方式是否可观察，可衡量，可指导从所有利益相关者处收集对胜任能力模式的反馈意见确认模式是否覆盖重要的能力确认是否以行为方式描述和定义能力确认这些行为方式是否可观察，可衡量，可指导总结反馈意见，确定最终文稿胜任能力模式的特征反映行业特征具有企业特色体现特定时期内，企业针对其经营目标而对员工的具体要求当经营目标有所改变时，对员工的要求也应当改变胜任能力模式应当定期回顾，修订胜任能力的评估与发展评估方法对不同性质的胜任能力采用不同的方法评估全员核心胜任能力的评估：按照员工在行为方式的表现频率序列通用能力的评估：按照员工在行为方式的表现频率序列专业技术能力的评估：由经理/专家根据专业技术能力模式评审确定全员通用胜任能力的评估全员通用胜任能力体现企业文化和价值观，要求所有员工能够表现这些行为全员通用胜任能力的评估重点是衡量员工在这些行为上的表现频率，表现得越是频繁，说明这些能力越强：在评估方法中，可以先抛开员工的行政级别，直接衡量员工在不同层次的行为方式上的行为表现频率，从而寻找有潜力的员工序列通用胜任能力的评估序列通用胜任能力是该序列内的可转移的胜任能力，应适用与该序列内的所有员工序列通用胜任能力体现序列专业特色，是从事该序列工作的基础素质评估序列通用能力是衡量员工在基础素质方面的行为表现，评估员工在该行为方式上的表现频率序列专业胜任能力的评估序列专业胜任能力体现某(类)岗位的工作特点，这些行为方式和能力直接支持岗位的业绩水平专业胜任能力的评估是衡量某(类)岗位员工是否能够表现所要求的行为方式专业胜任能力的评估需要该(类)岗位的专家来评判专业胜任能力的评估流程专业技术胜任能力按照如下步骤：胜任能力模型在人力资源管理中的应用*经营结果/目标企业关键能力人员要求人员评估能力体系的发展人才战略：吸引/激励/