员工心目中的领导管理者与下属分类培训.pptxVIP

汇报人:一XX汇报时间:二零XX

目录CONTENTSPART零一员工心目中de领导PART零二管理者和领导者de区别PART零三领导de权利基础PART零四下属de分类

零一PART员工心目中de领导

第一章员工心目中de领导美国管理学家霍根de调查（国外）无论在哪里、什么时候、针对什么行业:零一六零-七五%de员工认为在他们de工作中:最大de压力和最糟糕de感受来自他们de直接上司在美国,不称职de经营管理者de比例是六零-七五%德国人在过去de一零年,有一半de高级主管在管理方面是失败de

第一章员工心目中de领导对国内一家航空公司de调查（国内）员工认为不称职de经营管理者比例占到一半,最普遍de员工抱怨来自于:二零%de基层管理者不愿意履行权威,不愿意面对问题和冲突,缺乏自信.管理者欺压下属,让下属没有喘息de机会.视下属为蠢人,而不是资源零二

零二PART管理者和领导者de区别

第二章管理者和领导者de区别工作动机非个人态度、循规蹈矩、不越雷池一步个人de,积极de态度,对绩效有帮助有影响de可以随时去改变强调程序化和稳定性,围绕计划、组织、指导、监督和控制de要素强调一种适当de冒险,而这种冒险可能会带来更高de回报工作方式

第二章管理者和领导者de区别策略从策略者到“愿景”者愿景强调战略战术宏伟蓝图

第二章管理者和领导者de区别从指挥者到“说书”者策略愿景下达命令,任务讲故事

第二章管理者和领导者de区别管理者员工客户客户领导者“是一零零%de顾客满意,而不是一零零%de老板满意”“照顾好员工,员工就会照顾好客户,进而照顾好公司de利润”员工

零三PART领导de权利基础

第三章领导de权利基础弱de权力强de权力一、合法权——组织制定二、报酬权——利益引诱三、强制权——惩罚威胁四、专家权——专业技能五、典范权——人格魅力

第三章领导de权利基础一.能力低,意愿较高（D一）二.能力高一些,意愿非常低三.能力较高,意愿或高或低四.能力高,意愿也高（D四）新员工或新岗位员工四-五个月九-一零个月一年以后

第三章领导de权利基础员工de发展层次不是固定不变de员工de发展层次取决于分配给他de目标和任务

零四PART下属de分类

第四章下属de分类人财:二零%人在:六零-七零%人灾:一零-二零%这种类型de员工能够起到模范带头de作用,是企业稳定de骨干,能给企业带来财富.这种类型de员工渴望被别人认同,渴望得到口头表扬,照片见报等等方式de鼓励.这种类型de员工de嘴巴就像小喇叭,到处传播负面消息,给公司制造麻烦.

第四章下属de分类人财型特征工作积极主动,能够影响指导别人懂得自我激励利用最少de资源和时间达成目标客观评价问题和现状抓住一切机会充电变革de推动者及时做出决策不怕失败

第四章下属de分类人在型特征听从别人指挥习惯跟随别人,而不是领导别人.需要刺激鼓励才能去做事.不愿意发表意见,不喜欢冒险、没创新.渴望被人认同.困难时会装聋作哑,表现与世无争.

第四章下属de分类人灾型特征所思所想表示否定／消极／怀疑置疑权威,好象领导都不如他.背后议论抱怨公司de目标,怀疑企业能实现这个目标吗?对于各种政策和程序de努力或变革缺乏信心.

第四章下属de分类分析角度员工类型人财人在人灾工作de主动性自然型,不需要上司鼓舞、指示,能主动工作,起到带头作用难燃型人才,积极性不高不燃型人才,他de存在本身就是多余创造de价值给公司带来财富并创造更高de价值,对于公司de贡献大于公司给他de收入贡献大约等于他所获得de收入破坏大于贡献,收入少一分不行,做点事情就广播其他真正工作de那部分人,把他称为“干部”,就是干活de一部分看到别人指示做事,称为“看部”,看别人再行事存在就是多余,称为“砍部”,应该砍掉de那部分.

第四章下属de分类保护上层de二零%de人财公司危难时,这类人最易流失.激励中间层次de“人在”激励,使之更多de转变成为“人财”辞退“人灾”补偿、提前退休、忽视

第四章下属de分类下属de发展阶段匹配de沟通风格能力低意愿高命令式(指挥性)能力一般,意愿低教练式(指挥性)能力较高,意愿或高或低支持式(支持性)能力高,意愿高授权式(支持性)

第四章下属de分类命令式沟通风格特征零一指挥性de语言多,支持性de语言少.依据指挥性行为沟通.决策多半是由领导者来完成.自上而下de交流,领导说下属听.注重监督.

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