设计管理部管理手册.docxVIP

总则

HＹPＥRLINＫ\l_Toc２２７64541３＂目的

设计管理部是华强电子世界发展有限公司(以下简称发展公司）所有开发项目的设计管理部门,根据发展公司的总体战略要求并在公司领导的指导下全面负责项目公司的设计管理工作，代表发展公司行使设计管理职能.各项目公司具体操作所辖项目的设计实施。采取纵向管控型和横向操作型相结合的管理模式,目的是实现公司的发展战略，使项目设计管理和操作程序规范化和制度化,促进项目公司向专业化和科学化的方向发展，以保证设计管理和操作全过程的计划性和有效性；明确各部门在设计管理工作中的责权和工作要求，提高跨部门的协作效率,充分发挥设计管理部和项目公司的整体优势并提高项目公司对外投资的整体效益.

适用范围

本管理制度适用于发展公司所有所属开发项目的设计管理和操作。

术语和定义

【决策委员会】在本管理制度中指由发展公司高层领导组成的项目开发决策机构。

【公司主管领导】在本管理制度中指发展公司董事长及总经理．

【项目公司总经理】在本管理制度中指发展公司各项目公司总经理,负责项目设计横向跨专业操作的管理者．

【设计管理部】在本管理制度中指发展公司负责对项目公司进行专业纵向管控的职能部门。

【项目公司设计部】在本管理制度中指项目公司负责设计管理的操作部门，在制度执行中接受设计管理中心的指导和监督。

职责

本管理制度明确了发展公司设计管理部、项目公司设计部在项目设计工作中相应的职责范围。

４。1决策委员会

４。1．1在本管理制度中代表发展公司负责设计工作过程中的重大环节及设计流程中的重大节点进行审批,采取会议形式集体讨论决策,并形成会议纪要指导后续工作。

4.2公司主管领导

4。2。1在本管理制度中负责协调处理发展公司设计管理部和项目公司设计部之间的工作．

4。3项目公司总经理

4。3。1在本管理制度中负责项目设计横向跨专业操作管理,统筹、协调设计

4。４设计管理部

4.4。１负责完成

4。４.2负责完成项目规划到施工的设计组织工作。

4.４。2对项目

４.4。3负责搭建专业管理平台、建立设计管理制度、设计各阶段管理流程和标准,根据

４。4。４对设计管理过程中的各项主要管理环节及关键控制点进行

４。4.5将定期抽查各项目公司制度、流程和标准的执行情况、项目

４。5。６将不定期对各项目公司进行

4。5。７本管理制度的执行管控责任人为设计管理部总监（副总监)，执行操作责任人为项目公司总经理，本制度在执行中发生意见分歧由

４．６项目公司设计部

4．6。１执行发展公司设计管理制度、

4.6.2协助完成项目的前期土地拓展、前期设计研究工作．

4。6.3协助完成项目规划到施工的设计组织工作。

4。6.

设计管理内容

５．1设计计划管理

５。１。1设计计划的制定

项目公司设计部协助设计管理部编制《项目整体设计进度控制表》、《年度设计进度计划》并与对应项目的《项目大纲》和《项目年度经营计划》保持一致,公司主管领导审批。项目公司设计部负责编制《设计总体控制一览表(周报）、(月报)》,设计管理部审核,公司主管领导审批．

5。1。２设计计划的执行

(1）设计计划一经制定实施，即成为项目设计工作的原则性工作纲领，各项目应严格执行。

(2)设计管理部和项目公司设计部应建立起积极有效的沟通和协调途径(例会、文件、表格、模板、会议纪要等），保障设计计划得到有效的贯彻执行。

5.1。3设计计划的跟踪和调整

（1）设计管理部对项目公司设计计划的执行情况进行定期跟踪和总结,项目公司设计部以设计工作周报、月报和年报的形式提交设计管理部审核并汇总．

（2）根据整体战略和年度计划要求、市场形势、项目进展等方面的变化情况,《项目经营计划》进行必要调整后，设计计划在整体或局部上已经不适用时，设计管理部根据实际情况进行设计计划修定,公司主管领导审批。

5.2设计过程管理

5。2.1

（1)项目公司协助设计管理部完成建筑规划、方案、初步设计、施工图设计阶段、景观、装修设计阶段、咨询、市政、配套等设计阶段工作。

(2)设计管理部重点审核各阶段设计任务书，各专业方案、系统和体系评审,跟踪及监控项目的落实，参加重大设计变更(指影响使用功能、立面效果、景观效果的设计变更）的评审，以及设计成果的总结和推广．

5。２.2设计评估总结

项目交付完成后,项目公司协助设计管理部组织实施项目设计工作总结,以《项目设计后评估报告》的形式备案存档．

5。3设计资料管理

５.３。1设计资料的内容

整体控制性文件《项目设计指导书》,各设计阶段的输入要求，如《设计任务书》、《审查意见》，《专题会议纪要》等技术文件的组合,作为过程控制,成果评审的依据性文件。各设计阶段的输出成果,即对应各设计阶段工作重点的重要节点文件。输入