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新奥集团绩效管理制度

1总则

1.1目的和原则

1.1.1绩效管理是以战略为导向，以经营目的计划为基础，以关键业绩

指标(KPI)为核心，过连续改善，不断提高组织强调绩效的管理过

程。

1.1.2绩效管理过程是不断循环的过程，涉及四个环节：

(1)依据公司目的和计划以及上一考核期的经营检讨，拟定绩效指

标和标准；

(2)依据对KPI的不断记录进行绩效监控；

(3)依据考核期初拟定的绩效指标的达成状况实行绩效考评，在肯

定成绩的同时进行经营检讨，分析考核期内存在的问题，从自身去寻

找问题根源，拟定改善方向，并将改善任务纳入到下一期的目的和计

划之中；

(4)将考评结果与回报(奖惩)挂钩。

1.L3绩效管理涉及组织绩效管理和员工绩效管理，两者之间互相影响

互相促进。

1.2绩效管理体制

1.2.1新奥集团的绩效管理采用集团、专业集团和成员公司三级管理体

制，以集团目的为导向，每一级管理主体均完毕相应的绩效管理循环。

1.2.2管理组织与职责

(1)执行委员会负责制定集团绩效管理政策，审定绩效管理制度和

方案，并统一领导贯彻实行。经营管理中心牵头拟定或修订集团绩效

管理制度、方案，并组织实行。经营管理中心会同财金中心负责建立

与维护绩效监控体系，并分柠、报告与反馈绩效监控的结果。

(2)专业集团经营管理委员会负责在集团政策及制度基础上组织

制定、审定本专业集团绩效管理实行办法和实行细则并领导实行。经

营管埋部门负贡拟定本专业集团绩效管埋实行办法和实行细则，并开

展绩效管理的事务性工作。

(3)各专业集团的绩效管浬实行办法和实行细则须上报集团经营

管理中心，经集团领导批准后实行。

(4)各成员公司可根据集团政策及制度以及专业集团的绩效管理

实行办法和细则制订内部实行方案，经总经理审定后实行。

(5)集团第委会负责集团及各专业集团战略目的、成功关键因素

(CSE)及年度经营方针、经营策略及经营计划审定。

(6)集团督委会参与绩效监控的各项活动，对绩效管理过程中出现

的重大问题独立提出意见和建议。

(7)各级管理者都是各自职责范围内绩效管理的负责人。

1.3合用范围

本制度合用于新奥集团各级组织和所有员工。

2绩效管理环境

2.1战略规划与CSF

2.1.1战略规划是绩效管理的基点和主线依据。过战略规划，拟定集

团总体、专业集团和成员公司实现战略目的的成功关键因素(指最能有

效影响公司价值发明的关键驱动因素，简写为CSF),形成三个层次的

CSF体系笄明确策略重点。

2.1.2战略规划的制订详见《新奥集团战略管理制度》(待制订)；SF

的制订详见《新奥集团SF体系指南》。

2.2经营目的与计划

2.2.1经营目的与计划是实行绩效管理的基础和直接依据。经营目的与

计划的准确性直接影响绩效标准的先进可行性和绩效考评的客观公平

性。

2.2.2经营计划的制订详见《新奥集团目的管理制度》和《新奥集团计

划管理制度》。

3绩效指标的拟定

3.1绩效指标定义

3.1.1绩效指标是绩效目的的载体，是绩效监控、绩效考评，经营检讨、

绩效改善的重要内容。

3.1.2新奥集团各级公司和部门的绩效指标涉及关键绩效指标(以下简

称KPI)和管理要项；员工的绩效指标涉及关键绩效指标、行为指标和

工作要项。KPI又分为常规KPI和改善KPI。

3.1.3关键绩效指标(KPI)

(1)关键绩效指标是反映成功关键因素或策略重点的状态或达成

结果的指标。

(2)常规KPI来自于对新奥总体战略目的的分解，是反映达成公司

战略目的的策略重点的阶段性