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波司登供应链体系

波司登，从1998年首次助力中国登山队成功登顶珠穆朗玛

峰，到2020年陪伴中国登山队再次测量珠峰高度，这个扎

打的国货品牌，除了在大卖场里承载了国人二十余年的温暖记忆，

还在冰山峭壁间开辟了展现强大科技实力的舞台。光而不耀，静

水流深。2022年，波司登羽绒服装有限公司荣获〃全国供应链

创新与应用示范企业〃称号，这个砥砺前行四十余年，初心不改

的中国〃羽皇〃，如今在供应链治理、供应链创新、数字化及全

球化等领域砥砺前行，领航扬帆，掀开了品牌发展的崭新一页。

一、服装供应链体系下的辉煌与隐痛

波司登的起家与发展壮大，根植于服装供应链体系，是一个

小微企业依托供应链逐成长为核心企业的经典范例。

1976年波司登初创时，中国大陆正处于改革开放初期，正在

尝试性地推广一种企业贸易形式，即三来一补：来料加工、来样

加工、来件装配和补偿贸易。当时波司登的主营业务是来料加工，

工具仅是8台缝纫机，员工是10个村民，比起当时已国际驰名

的各大服装公司，波司登波澜不惊的开场为其后期成长壮大增添

了一笔传奇色彩。

服装供应链体系可根据供应链的协调者，以及服装供应商获

得产品的途径分成三类：垂直整合型供应链.采购型供应链与第

三方协调型供应链。如今的波司登羽绒服装有限公司便属于垂直

整合型供应链，能同时控制生产和销售，从羽绒服的生产制作、

工艺改进、保暖技术研发，到线上线下合力营销，零售店铺选址

建造，一揽子承担大部分经营需求，全方位地深耕细作来提高自

己的市场地位。

〃九层之台，起于累土〃，回四十多年前的波司登，才刚

刚在采购型供应链上崭露头角。采购型供应链是指服装零售商从

服装生产商那里采购产品进行销售，生产商与零售商是两个相互

独立的组织，服装零售商往往拥有自己的品牌，是供应链的协调

者，大部分还有自己的设计团队，然后将生产外包给生产商，有

时甚至会自己采购布料等交给生产商完成。波司登的开场正是如

此，从初创期的来料加工到贴牌生产，依靠过硬的质量与行业内

积累的信誉，由一家小作坊成长为1991年便盈利额达1100万

元的羽绒服代工工厂，在服装生产商这个位置上一路奋进，成长

地出类拔萃。

在采购型供应链上成为举足轻重的企业后，波司登对于羽绒

服产品用料、填充料、制作工艺等都有了深厚经验，贴牌生产也

让其对品牌营销有了一定积累。此时代工业务的限制也越发凸显:

顾客只知品牌不知工厂，在竞争日益激烈的服装市场上，这对企

业长期成长十分不利。于是1994年，公司在完成股份制改革后,

正式打出自主品牌〃波司登〃，开启了垂直整合型供应链的全新

赛道。2002年以来，波司登羽绒服装有限公司先后投入数亿元

建成江苏波司登、山东波司登、江苏雪中飞和扬州高邮波司登、

徐州波司登、泗洪波司登六大现代化生产基地；2006年，波司

登生产总值达到118亿元，销售收入达106亿元；2007年，波

司登在香港上市，上市前融资达7亿美元，汇丰、高盛都是其投

资方，汇丰出资7000万美元，是当年汇丰在金融领域外最大的

一笔投资，波司登品牌前景一片大好。

英国知名专家MartinChristopher曾言：〃21世纪的竞争

是企业和企业方间的竞争，而是供应链和供应链》间的竞争J

在波司登一路成长高歌猛进时，服装供应链的常见问题也酝酿已

久。服装业的最大难题是库存，但占用资金，还徒增人力成本。

〃外行看销售，内行看库存〃，羽绒服作为特定季节热销的服装

品类，其较高的价格、实用耐用的特性也让顾客的购买频率并

像对快销时尚那样高，这都会带来库存积压的隐患。

2012年是服装行业的关键年，线上渠道的兴起，国外品牌的

冲击，让波司登产生了〃单一产品烙印”的焦虑。之前波司登就

已开辟〃雪中飞〃〃冰洁〃〃康博〃三个子品牌，并开始拓展四

季化服装线，希望用同品牌分别占领高端、中端、低端的市场。

扩张的意愿造成频