高校公共部门绩效评估案例分析.docxVIP

高校公共部门绩效评估的困境突围与路径探索——以京华大学为例

引言

高校公共部门，作为支撑大学教学、科研、社会服务等核心职能高效运转的保障体系，其绩效水平直接关系到大学整体办学质量与竞争力。然而，由于公共部门产出的无形性、效果的滞后性、目标的多元性以及服务对象的复杂性，其绩效评估一直是高等教育管理领域的难题与热点。传统的评估模式往往侧重于投入与过程，难以全面、客观、科学地衡量其实际贡献与价值。本文以国内某地方综合性大学——京华大学（化名）的公共部门绩效评估改革实践为案例，深入剖析其在评估体系构建、指标设计、实施过程及结果应用中面临的挑战与解决方案，旨在为同类高校提供具有借鉴意义的经验与启示，推动高校公共服务治理能力的现代化。

一、案例背景：京华大学公共部门绩效评估的初始困境

京华大学作为一所拥有数十年办学历史的地方综合性大学，其公共部门涵盖了校办公室、人事处、教务处、科研处、学生处、总务处、财务处、图书馆、网络中心等多个职能部门。在推进绩效评估改革之前，学校对这些部门的考核主要存在以下突出问题：

1.评估导向模糊，目标与战略脱节：评估多以完成日常事务性工作为准绳，缺乏与学校整体发展战略的有效衔接，导致部门工作方向分散，服务于学校核心竞争力提升的协同效应不明显。

2.评估指标单一，重“量”轻“质”：指标设计多侧重于量化的“硬指标”，如发文数量、会议次数、审批效率等，而对于服务质量、师生满意度、管理创新、风险防控等“软指标”关注不足，难以全面反映部门的真实绩效。

3.评估方法简单，主观性较强：评估多依赖于年终总结和领导印象，缺乏常态化的数据支撑和多维度的评价视角，导致评估结果易受人为因素影响，公平性与公信力受到质疑。

4.结果应用乏力，激励约束不足：评估结果与部门资源分配、干部考核、评优评先等关联度不高，“干多干少一个样，干好干坏一个样”的现象普遍存在，难以有效激发部门及员工的积极性与创造性。

这些问题的存在，使得京华大学公共部门的运行效率和服务质量难以满足学校快速发展的需求，改革势在必行。

二、改革实践：京华大学公共部门绩效评估体系的构建与实施

为破解上述困境，京华大学自数年前开始，在借鉴国内外先进经验的基础上，结合自身实际，逐步探索构建了一套“以战略为导向、以价值为核心、以多元为特征、以改进为目的”的公共部门绩效评估新体系。

（一）明确评估导向与原则

学校首先确立了绩效评估的核心导向：服务学校发展战略、提升治理能力、优化资源配置、激发队伍活力。并遵循以下原则：

*战略引领原则：评估指标紧密对接学校“双一流”建设、人才培养、科研创新等核心战略目标。

*分类评估原则：根据不同部门的职能定位和工作特点，实行差异化评估，避免“一刀切”。

*定量与定性相结合原则：既有客观可量化的数据指标，也包含能够反映服务质量和管理效能的定性描述与评价。

*过程与结果并重原则：关注工作任务的完成结果，也重视工作过程中的规范性、创新性和协同性。

*公开透明与持续改进原则：评估过程与结果适度公开，鼓励多方参与，评估结果主要用于改进工作而非简单奖惩。

（二）构建多维评估指标体系

京华大学将公共部门划分为管理服务型（如校办、人事处、财务处）、教学辅助型（如教务处、图书馆）、科研服务型（如科研处、实验室管理中心）和保障支撑型（如总务处、网络中心）等几大类。针对每类部门，分别设计了包含一级指标、二级指标和观测点的评估指标库。

以管理服务型部门为例，其核心一级指标通常包括：

1.战略贡献与核心职能履行：如政策制定与执行效果、核心业务完成度、对学校重点工作的支撑力度等。

2.服务质量与效率：如服务对象满意度、办事流程优化程度、响应及时性、信息公开水平等。

3.内部管理与队伍建设：如制度建设与执行、预算执行与资源使用效益、团队协作与员工发展等。

4.创新与改进：如管理方法创新、服务模式优化、问题解决能力等。

在指标权重设置上，采用专家咨询法与层次分析法相结合的方式，确保权重分配的科学性与合理性。对于“服务对象满意度”这类指标，学校通过定期问卷调查、座谈会、在线反馈等多种渠道收集数据，力求客观真实。

（三）优化评估组织与流程

1.成立专门评估机构：由学校分管人事或规划的副校长牵头，组建由纪检监察、人事、财务、审计以及资深教授代表、学生代表组成的绩效评估委员会，负责评估方案的审定、过程的监督和重大争议的裁决。日常工作由人事处（或发展规划处）牵头组织。

2.规范评估流程：

*期初目标设定：部门根据学校年度工作要点和自身职能，提出年度工作目标和关键绩效指标（KPIs），报评估委员会审核确认，形成“绩效合约”。

*期中过程监控：通过定期汇报、数据采集、随机抽查等方式，对绩效目标的完成进度进行跟踪，及