企业发展战略选择与并购失败原因分析.pdfVIP

第三章战略选择

二、发展战略的主要途径

3.并购失败的

（1）决策不当的并购

避免决策不当的并购，波特的“测试”了一个分析思路。他提出理想的收购

应该发生在一个不太具有，但能够变得更具的行业中。波特提出两项测试：

【案例3.5】决策不当的并购

1.P烟草公司对M啤酒公司的收购是―个成功案例，而其后对饮料公司——X

公司的收购又是一个失敗的案例。P公司将收购M公司的思路和做法完全于对X公司的

收购战略中，结果由于酒类产品与饮料产品市场特征大不相同，各自有不同的消费者、

定价系统及分销，竞争对手的卖力也相差很大。最后P公司又将X公司卖給了另一家公

司。

2.20世纪90年代，某在广西、云南等地区搞了多个收购项目，本想实

现“低成本扩张”，但由于事前没有认真研究这些被收购企业与本的业务组合关系，

到头来，低成本扩张变成了“”。1999年年底，该公司不宣布收缩战线。

3.D公司从20世纪60年代一个小公司发展成为世界知名的大企业、韩国第二大企业

。1993年D公司提出“世界化战略”，企业以“章鱼式”模式进行扩张，从150多家

企业迅速发展到600多家，“等于3天增加一个企业”。由于扩张的速度过快、扩张的规

模过大，D公司未能有效地利用自身的优势完成对彼收购企业的整合，最终导致D公司于

1999年11月，打破了“大马不死”的神话。

4.1996年S公司对T公司收购十分艰难，因为T公司太大而且它的产品也太发达

了，S公司很难把它自己的操作系统集成进T公司的交换机中。因此，S公司不再收购太成

大公司，因为大公司有完整的制造、销售、财务系统，公司文化的融合也非常，S

公司能够对被购并公司带来的增值是非常有限的。对于大公司，S公司通常的策略是结盟。

【案例3.6】并购后整合

1.S公司上最大的失敗收购是在1996年收购T公司的几个月内，大约有

1/3的原T公司的销售人员辞职，导致了么爾销售的长期。S公司吸取教训，迅速

改变了购并战略，始终将人员的整合放在并购战略的首位。在正式并购开始之前公司就专

门组织一个SWAT小组来研究同化工作的每一个细节，尤其针对人员整合做大量准备工作。

2.通过并购得到迅速发展的H得出“文化先行”的经验：在并购时，首先去的地

方不应是财务部门，而应是被并购企业的企业。企业应当重视用企业文化而不是

资产来改造枝并购企业。

3.2005年L收购B公司PC被业界视为是跨文化管理比较成功的案例。从

本质上说，两者之间差异是中西方文化的差异，主要表现在：价值观的差异；管理方

式的差异；薪酬与激励机制的差异。L公司与B公司文化整合过程不仅仅是一个企业的文

化替代被收购企业文化的简单过程，需要对并购整合过程进行有效的文化管理，这样就可

以克服、避免和并购中因企业文化的异质性而产生的文化风险，进而促进企血之间在

并购后文化的相互适应。L公司与B公司之间文化整合主要经历了、协调和重塑3个

阶段。近年来，L公司的企业文化已经开始向更加随意、灵活的高科技企业方向发展。随着

文化整合进程的推进，新L公司已经取得了显著的阶段性成果。根据互联网数据中心(IDC)公布

的2010年数据，全球计算机销售增长率平均是2.7%,而L公司的增速为21%