案例联想集团的考核体系样本.docVIP

案例：联想集团考核体系

联想集团从1984年创业时11个人、20万元资金，发展到今天已拥有近万名员工，成为具备一定规模贸、工、技一体化中华人民共和国民营高科技公司。当一大批先进年轻人被联想外部光环吸引来时候，人们不妨走人联想内部去看看联想人力资源管理，特别是独具特色考核体系。联想集团考核体系构造环绕“静态职责+动态目的”两条主线展开，建立起目的与职责协调一致岗位责任考核体系。考核算施体系框架涉及四个某些：职责分解、目的分解、目的与职责结合、考核算施。

静态职责分解

静态职责分解是以职责和目的为二条主线，建立以“工作流程”和“目的管理”为核心，适应新组织构造和管理模式大岗位责任体系。

一是明确公司宗旨，即公司存在乎义和价值；二是在公司宗旨之下确立公司各个重要增值环节、增值流程，例如市场—产品—研发—工程—渠道—销售等；三是确立完毕这些增值环节、增值流程需要组织单元，构造组织构造：如产品流程牵头部门为各事业部产品部，服务流程牵头部门为技服部，财务流程牵头部门为财监部等；四是确立部门宗旨：根据公司宗旨和发展战略并在相应组织构造下，阐述部门存在目和在组织构造中确切定位。

确立部门职责。部门职责指部门为实现其宗旨而应履行工作责任和应承担工作项目，它拟定了部门在公司增值流程中工作范畴和职责边界。宗旨拟定部门职责方面和方向，职责是对宗旨细化和详细演绎。职责不是详细工作事项，而是同类工作项目归总，普通从如下几种方面考虑：部门在增值流程中所处业务环节；根据穿过该部门若干业务主线拟定部门所涉及重要职责；根据与部门相邻部门“输入”与“输出”关系拟定职责边界、工作模式改进与创新。部门职责能起到明确工作职责边界、减少部门之间工作职责交叉、拟定部门岗位设立、制定工作流程作用。

建立工作流程。工作流程涉及工作自身过程、信息与管理控制过程。它在部门内部，在独立部门与部门之间、处与处之间，建立职责联系、规章和规范。如一台电脑从开发到最后消费要通过需求调研产品规划—产品定义—产品开发—测试鉴定-工程转化—采购—生产准备—生产制造—品质测试—产品运送—市场准备—代理分销—顾客服务—信息反馈诸多环节。电脑公司就是通过与这些环节建立同步、覆盖各个工作环节工作流程，并在全员范畴内培训制定工作流程办法，为部门协调、运作规范、揭示问题、持续改进、提高效率打下坚实基本。

制定岗位职责。在理清了由公司宗旨、部门职责以及部门为履行职责而应遵循工作流程后，需要将详细职责最后贯彻到每个岗位上。岗位职责详细明确一种原则岗位应承担职责、岗位素质、工作条件、岗位考核等详细规定。它是以《岗位指引书》形式浮现。岗位职责来源于部门职责细化和工作流程分解。例如，一种部门经理职责由三某些构成：一是由本人详细完毕职责；二是将一某些职责分解为下属承担职责；三是由本部门牵头，并由几种部门共同承担职责。

动态目的分解

一种岗位仅仅懂得“做什么”、“怎么做”还不够，还要懂得什么时间要做到什么限度、达到什么目的。动态目的分解就是按照职责这条横线，与时间、目的这条纵线有机整合，使各部门、岗位之间职责和工作关系有机地协调起来。首要过程是战略规划。战略规划过程是将公司目的详细化。公司战略更多关注是在哪儿竞争问题，而不是如何竞争问题。公司范畴战略分析可以导致增长业务、保持业务、强调业务、弱化业务和调节业务决定。业务部门将战略贯彻到组织每一单元活动中去。联想战略规划分为三个层次：集团战略发展纲要、子公司战略规划、业务部门战略规划。子公司层次战略规划是业务部门年度业务规划重要指引，业务规划成果贯彻到每年经营预算，各业务模块预算都必要与业务规划相联系，在“能量化量化、不能量化细化”原则指引下，业务规划按责任中心和时间进度，分解贯彻成详细成本、利润、销量、时间、满意度等指标。业务规划规定一方面确立宗旨、职责，依照宗旨和职责，在非常详细环境分析基本上得出全年目的。之后，进行经营预算、业务规划、管理规划。

目的分解。为保证各项规划实行，各牵头部门在与有关部门进行沟通与交流基本上，将目的按职责分解到有关部门。各部门依照《年度发展规划与目的》，按职责——时间分解为部门内各处年度目的、各季度工作目的和实行筹划，形成《部门季度筹划》；处级经理以上干部，要按季度分解季度目的，并列入处级经理以上干部考核之中，形成《处季度(月)工作筹划》；重要干部或岗位，要按月分解，制定月工作筹划。详细到员工要贯彻到与岗位责任书相应，例如电脑公司采用了“目的任务书”进行方针目的管理，其要点是：针对部门目的和薄弱环节，重点抓核心环节和重要环节，对重点工作制定改进办法和筹划，并重点推动监控实行，以保证最后实现目的。拟定最重要又的确有能力解决工作目的。一种部门或岗位一种季度重点工3至4项；寻常职责则不在“目的任