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供应商质量问题处理流程

一、问题的发现与初步确认

供应商质量问题的发现往往源于多个环节，可能是在来料检验（IQC）过程中，也可能是在生产线上的过程检验（IPQC）、成品检验（FQC）时，甚至可能在产品已交付给客户后由客户反馈得知。

一旦疑似质量问题被察觉，首要任务是进行初步确认。这包括：

1.核实问题现象：确保问题描述的准确性，避免主观臆断。例如，是尺寸超差、性能不达标，还是外观缺陷？

2.隔离不合格品：立即对疑似不合格的物料或产品进行标识、隔离，防止其非预期使用或流入下一道工序，造成更大范围的影响。

3.初步判断严重程度：根据问题对产品性能、安全、交付以及客户满意度的潜在影响，对问题的严重程度进行初步评估，以便确定后续处理的优先级。

此阶段的核心在于快速响应，防止问题扩散，并为后续深入分析提供第一手资料。

二、问题的上报与信息收集

初步确认质量问题后，发现人应立即按照企业内部规定的渠道和流程进行上报。上报对象通常为直属领导、质量部门负责人或相关项目负责人。

与此同时，全面、准确的信息收集工作至关重要，这是问题分析和解决的基础。需要收集的信息应尽可能详尽，包括但不限于：

*问题描述：清晰、客观地描述问题的具体表现，最好能附带照片、视频或实物样本。

*发生地点与环节：明确问题是在哪个环节被发现的（如IQC、生产线、客户处）。

*涉及物料/产品信息：包括物料名称、规格型号、图号、批次号、供应商名称、来料日期等。

*数量信息：涉及问题的物料数量、不良品数量、在制品/成品数量等。

*初步检验数据：相关的检验记录、测试报告等。

*历史情况：该类问题是否曾发生过，以往的处理方式及结果。

信息收集应遵循“5W1H”原则（What,When,Where,Who,Why,How），确保信息的完整性和准确性，为后续的根本原因分析奠定坚实基础。

三、问题的分析与根本原因识别

信息收集完毕后，应由质量部门牵头，组织相关部门（如采购、技术、生产、研发等）以及必要时的供应商代表，成立专项小组进行问题分析，以找出导致质量问题的根本原因。

常用的分析工具包括鱼骨图（因果图）、5Why分析法、故障树分析（FTA）、柏拉图等。分析过程中，要避免停留在表面现象，而是要层层深入，探究问题产生的最本质原因。例如，一个产品的尺寸超差，可能是供应商的设备精度不足，也可能是其工艺参数设置错误，或是操作人员技能欠缺，甚至是原材料本身存在问题。

根本原因的识别是解决问题的关键。只有找到根本原因，才能制定出有效的纠正和预防措施，从源头上解决问题，而非仅仅是“头痛医头、脚痛医脚”。

四、纠正与预防措施的制定与实施

找到根本原因后，接下来需要制定并实施纠正措施和预防措施（CAPA）。

*纠正措施（CorrectiveAction）：针对已发生的不合格，旨在消除不合格原因，防止其再次发生的措施。这可能包括对现有库存物料的处理（如返工、挑选、报废）、对在制品/成品的追溯与处理、对供应商生产过程的调整等。

*预防措施（PreventiveAction）：针对潜在的不合格原因，旨在消除其发生的可能性，防止不合格发生的措施。这可能包括要求供应商改进生产工艺、加强员工培训、更新设备、完善质量管理体系、调整检验方法或频次等。

在制定措施时，应确保措施的具体性、可操作性和有效性，并明确责任部门/责任人及完成时限。对于需要供应商执行的措施，应由采购部门或质量部门与供应商进行正式沟通，明确要求，并跟踪其落实情况。

企业内部也应同步评估是否需要调整相关的接收标准、检验规范或内部管理流程。

五、措施效果的验证与关闭

纠正与预防措施实施后，并非万事大吉，必须对其实施效果进行跟踪和验证。

验证方式可以包括：

*对供应商进行现场审核，检查其措施的落实情况。

*对改进后的来料进行加严检验或专项验证。

*跟踪后续生产过程中相关问题的发生频次。

*收集客户反馈，确认问题是否已得到有效解决。

只有当验证结果表明措施有效，问题已得到根本解决或有效预防时，该质量问题处理流程方可正式关闭。若验证效果不佳，则需要重新审视根本原因分析是否到位，或纠正预防措施是否得当，并进行新一轮的改进。

六、供应商的沟通、反馈与管理

在整个供应商质量问题处理过程中，与供应商的有效沟通是贯穿始终的。企业应及时将发现的问题、初步判断、分析结果以及对供应商的要求清晰、准确地传达给供应商。同时，也要听取供应商的解释和反馈，共同探讨解决方案。

对于反复出现质量问题或对重大质量问题处理不力的供应商，应启动供应商绩效评估与管理机制。这可能包括：

*发出正式的质量投诉函或纠正预防措施要求（CAR/PAR）。

*暂停新订单或减少订单量。

*要求供应商